爱华网任何事物均有其规律可循，医药批发业态也不例外，管理者必须考虑商业模式各种要素的配置以及内在决定条件。
一、医药快批模式的竞争力表现在3个方面
品种满足率医药批发企业的产品不只是供应商提供的各类品种的简单集合，也是各级分销商需求品种的不同组合的产品包，所以经营者必须对产品包进行设计，以提高品种满足率为增强竞争力的第一策略，那么企业发展的中长期目标只有建设全品种销售的营销体系。满足率不仅涉及所经营品种的齐备程度（是否低于库存警戒下限，甚至脱销），而且涵盖未经营但有需求品种的齐备程度（是否可及时、足量的采购），未来商业公司将凭借高品种满足率来实现规模经济。
整体价格水平价格在医药批发领域是最敏感也是最有效的营销手段。大厂大牌品种因为需求数量大、变现能力强而利润空间小、价格透明度高，小厂小牌则充当了主要的盈利角色，所以销售人员需要按品种比例设计产品包价格水平，既要通过大品种追求销售额，也要通过小品种赚取利润。销售定价直接决定交易量，但是整体价格水平是否接近市场均衡水平，还在于采购力和公司对利润的预期。采购是利润的第一来源，其技术性对公司利润创收产生绝对影响；采购定价产生利润预期，销售定价则使利润实现；采购决定单一产品价格水平，销售则决定产品包的价格水平。
流程效率“快批”概念流行于业界多年，一个“快”字道尽从采购到储运到销售到回款全程速度。如何确保进而提升公司运营流程的效率？关键在于抓住两条纲要，一是秩序，一是集约。秩序就是条不紊，忙而不乱，要求各环节衔接及时，交办流畅。集约则指整合资源、精简手续，注重内部资源配置的效果。内部运营流程效率向外部延伸的结果是配送便捷，售后便利。供应链各环节对效率的热衷是B2B模式的驱动力，企业内外部环境和谐，内部各部门之间融洽应该被管理者作为常态调整内容纳入视野。
二、商业公司对5种要素务必坚持有效配置
通常商业公司会依据销售辐射能力来搭建网络，依据资本金规模来设定年度销售指标。公司的决策者可把控的要素包括固定投资、自有资本、人力、上游资源等，其对要素配置的有效性具体表现在以下几点：
库容传统公司对于存量库存采取保守态度，很大程度上是对预付款品种和货到付款品种占压资金的过度反应。大中型医药商业构建超大规模库存是基于建设区域化物流配送中心的构想，该构想回答工业方的两个期待：一是配送便利、及时、低成本，二是变成工业方的前沿中转库。一般商业公司往往对库容的要求是最低的，以为“快批”就像走马灯，进来就出，不留货物喘息的余地，结果造成库存商品结构和单品数量无法满足客户需求。库容将决定公司总库存金额、总品规数量、单品最低库存下限，所以在一定意义上，库容多大，满足率多高。
资金结构资金结构的合理配置同样考验一个管理者的智慧。实际操作中，公司资金结构=已付款在途商品（预付款）+已付款在库商品+应收账款+财务账户资金。预付款一经支付，便不再受控，经营者压缩预付款商品比例，将直接减轻资金周转的压力，已付款在库商品可以视为固化货币，可以作为支付方式，进行易货贸易，关键在于商品平价变现能力。在销售过程中，商品已经出库，但是回款尚未到账便形成应收账款，目前对于大中型物流公司而言，销售能力越强，应收账款规模越大，资金链越脆弱，因此经营者对于账期的控制必须严格而有力，处理不好，可能造成两个层面上的资金风险：一个是资金的绝对风险，即货款成为呆死账，另一个是资金的相对风险，即资金链中断无法向上游供应商及时付款。
信息平台公司转型之前需要重新审视数据处理的技术平台。陈旧的供应链软件通常解决不了管理的课题，特别是发货控制，应收账款控制。初涉者不情愿花费巨资购进新型管理软件，并非担心所谓的数据库切换时造成业务混乱，而是没有意识到信息化程度的提升能给企业带来多大的收益。与中小公司形成鲜明对比的是，大型商业公司不惜血本打造强大的信息平台。从弱化个人在公司的作用的角度说，理顺流程、采用流水作业的方式符合公司现代化经营的思想；从为管理者提供决策依据的角度说，增强查询功能、统一监控体系将体现“注重细节”的管理精神。
销售团队人的转型是公司转型面临的最大难题，特别是从B2H模式（BusinesstoHospital）向B2B模式转变过程中，包括人的思维方式，工作内容，收入预期等在内，差异十分明显。管理者若想把一支临床队伍或OTC队伍改造成一支商务队伍，得好好下一番功夫。而对于区域设置、人员编制、管理层级、岗位分工等一整套销售体系的确立，必须结合量化、细化的考核指标来实施，不仅要分析控制完成指标的最高人资配置，同时也要切实考虑行为的时间极限和精力极限，笔者经过长期实践观察发现，一般区域每个业务员极限服务的客户数量为23个。管理者在人资配置时最容易走两个极端：一是忽略成本控制的人海战术，另一是为了降低成本而采取的减员降薪策略，而最常见的则是从一个极端走向另一个极端。
供应商供应商是一个商业公司拥有的最大资源，其中又以工业供应商的支持力度为最。工业供应商可以提供的支持除了产品以外，还包括资金上的、促销费用上的、智力上的（如学习培训、考察交流、休闲旅游等）。对于大型商业公司而言，工业采购额通常能达到80%，公司越小，工业采购比例越低，采购业务越倾向商采。九州通旗下的公司、东盛英华旗下的公司都是通过强大阵容的工业供应商来迅速发展壮大的。对于中小商业公司，强化终端网络的布局，脚踏实地地做好分销工作，让大型商业公司无法逾越自己，其实就是增大“话语权”，相应的好处就是直接取得工业供应商的政策措施，而且无形中调整了采购比例，最大限度的实现销售增长。
三、医药商业内部亟待强化的3个内在决定条件
商业公司基本确立采购体系、商品体系、销售体系和资金体系以后，管理者需要面对的是如何调整决定销售增长的内在条件，如总库存规模、应收账款规模、资金回笼率等。这些影响公司运营良性的因素如果背离潜在的指数法则，将会致使公司陷入进退维谷的境地。我们以2000万资本金规模的公司A为例来演示内在决定条件之间的函数关系。
总库存规模假定A公司工业采购额的比例占总库存的80%，其中非现款（含定期付款和到期付款）采购的比例又占77%，则公司被授信的采购额度将达到61.6%，这意味着未付款的比例接近了61.8%的黄金分割率。这个比率是商业公司最优的库存—资金结构选择，它既最大限度占用上游资源，又能保证较高水平的品种满足率。按以上比例构建库存：
总库存规模=2000万×（1-61.6%）=5235.6万。
应收账款规模商业公司采购员采购单笔品种平均在库天数一般为18天（达不到会面临脱销困局），通常工采品种在库天数高于商采品种，大型公司品种在库天数高于小型公司。那么
总库存月周转次数=30天÷18天=1.67
月销售出库规模=总库存规模×总库存月周次数
=5235.6万×1.67
=8743.5万
商业公司平均日销售出库规模原则上占库存总规模的5%左右（纠偏±0.5%），即高限288万。如以7日为平均账期，应收账款规模应保持在2016万的高位。
应收账款控制主要在于回款时效，按照现有的商业格局，平均账期低于7天，属于绩优客户。
资金回笼率管理者经常就单笔资金的使用频率高低来评价自己的周转状况，而且把总库存月周转次数误等同每月资金回笼率，即
资金回笼率=月结算总金额÷总库存规模
这种算法完全不考虑应收账款的存在，在一定程度上会误导管理者视听，正确的计算方法是：
资金回笼率=月结算总金额÷（总库存规模+应收账款规模）
=8743.5万÷（5235.6万+2016万）
=120.57%
以上公司的经营数据为正常值，其全年销售规模将超过10亿。但是多数公司因为缺乏上述技术参数——61.8%授信额度、18天在库天数、7日应收账期，所以远远达不到这种最佳规模。
商业公司在创新中需要重塑自身，经历一个从有相到无相再到有相的过程。所有决策者客观地认识自己的主业和优势所在，审慎选择合理的商业模式和科学的管理方法，其实更符合切身利益。
