爱华网发布，是需求的阿喀琉斯之踵。新产品投放市场、非营利组织正式开张、政府项目或教育行 动启动等，都属于发布。所有的发布活动，其目的都是锦上添花甚至改变不完美的现实。然而，绝大多数的发布活动都以失败告终，而现实却毫发未损：新产品没人买;非营利组织达不到原先理想的目标;政府项目帮助不到本应帮助的人;教育行动如对牛弹琴。发布团队希望引发并满足的需求往往得不到落实。 关于产品发布的实际失败统计数据很难得到确认，但博闻强识的行业专家给出的估计数字已足够令人气馁了。据专家所言，60%的好莱坞电影无法收回成本;60%的公司并购最终是亏钱的;计算机系统升级等信息技术项目有70%的失败率;风险投资的失败情况更是高达80%。7%的食品类新产品在萌芽不久就会被消灭;而新型处方药则有超过90% 的失败率。 是否有一种办法，能改变这种长期以来的微弱成功率?如果你是一名未来的需求创造者，无论在盈利型组织或非营利组织中工作，无论是政府部门还是慈善团体，你能将下一个项目的成功概率从20%提升到80%，甚至更高吗? 为什么你和顾客想的不一样 就算是全世界最优秀的管理团队、最成功的组织，也常常在发布之时惨遭失败。我们来想一想一家全世界公认的极富智慧的公司——英国食品零售商乐购(Tesco)在美国市场投放的“新鲜便利社区市场”(Fresh&Easy Neighborhood Markets)。 乐购花了3 年时间，为在美国西南发布新品牌辛苦准备，甚至还为此专门建起了一座仓库，里面设有完整版的新品牌超市，以此对不同的设计差异进行测试。乐购不遗余力地观察客户行为，看购物者怎样在货架走廊间穿梭，如何将各种商品放在购物车中。最终，乐购完成了超市的设计工作，在超市中提供新鲜健康的产品，每天低价保证，快速方便的自助收银，以 及相对较小的快捷购物形式(不到1000平方米)。 观察家与评论家都十分看好这个新的超市品牌。乐购于2007年11月在加利福尼亚州、亚利桑那州和内华达州将新品牌连锁超市投放市场之后，计划在两年之内开设200 家分店。目标销售额为每周20万美元。然而，真实的销售额仅有平均每周5万美元。在乐购叫停这一项目之时，仅开设了115家分店。 哪里出了问题? 尽管乐购做了大量详细的研究分析工作，但还是对美国消费者有一个根本性的误解。除了天天低价的承诺之外，消费者还想获得折扣券。而且，他们也希望能与收银员交谈(而不是自动收银机)，希望能用上信用卡(新鲜便利超市不允许使用信用卡)，还希望得到其他很多这家超市原本不提供的服务。 乐购认为顾客需要的东西，与顾客真实需要的东西，原来竟有着如此巨大的不同。 乐购的经历不是什么例外情况，而是一条经典原则，再优秀的组织也无法避免。与新鲜便利超市品牌的市场发布失败比肩的，还有沃尔玛的进军德国战略，宜家的日本战略，诺基亚的N-Gage游戏系统，苹果的首台MacBook Air，索尼的Librié电子阅读器，以及成百上千的其他产品。当然，还有本田的Insight 。 数据和信心相比永远处下风 最重要，同时也是最困难的是，成功需要克服一些我们与生俱来的性格特征，需要战胜人性的本质。每当我们着手准备将产品发布市场之时，我们内心深处总是认为，成功的概率很大。这也是为什么我们当初会开始手头的这个项目的原因。但是我们错了。成功的概率不可知，从各种可能的迹象来看，都是很低的。我们作为管理者，通常总是抱有强烈的信心(否则我们根本不可能做出尝试的举动)。但在很多情况下，我们的信心却是一种幻觉、一种负担。 “换句话说，当真实的成功概率为10%时，我们就会觉得有40%的机会。而当真实的成功概率仅为5%时，我们会干脆对现实持完全否认的态度。” 为修正这种盲目乐观的认知偏见，洛瓦洛和卡尼曼给出一个解决办法：用数据说话。找出你所在的公司、行业、其他行业或与你的项目类似的其他项目的发布失败率。数字会给你力量，让你清醒。 洛瓦洛和卡尼曼举了个例子，他们中的一位曾在以色列高中的一项重要新课程项目中工作。项目邀请到了一些备受尊重的学者和学科专家。在早期阶段，每位团队成员都被问及他们成功完成项目所需要的时间。结果显示，权威们的估计时间在18 ～30个月不等。 其中一位团队成员心存疑惑。他没有简单地接纳团队的预测结果，而是决定收集数据。他对类似课程项目的历史数据进行了研究，发现所有完成的项目都需要7～10 年的工作。当时，权威们达成一致的估计时间是24个月，比真实情况少了至少250%。 “事前分析检查”强过“事后诸葛亮” 在提高产品市场发布的成功率这个问题上，塞默尔维斯反射理论有着重要的意义。人们很容易规避或忽略那些显示出发布行为脆弱和风险的数据。仿佛中了自信的毒一样，人们只顾向前冲，常常会重犯许多前人犯过的错误。最终，他们又为这个统计数据贡献了失败的一笔。 那么，你如何能让人们去看清他们不想看到的东西呢?在组织与准备产品发布活动之时，有一个技巧能帮上忙：在项目启动之前做个“事前分析检查”，而不是在项目失败后进行传统的“事后分析检查”。下面讲一下具体怎么做。 如果你找来一群经验丰富的领导者，问他们以前曾失败过的项目究竟为何失败，他们会不假思索地给你以下解释： ● 项目比我们以为的要更大;我们动作太慢;我们的设计有缺陷;我们在错误假设的基础上组织运营工作;
● 市场变了;我们没找对人;我们的技术不奏效;我们的策略不清晰;我们的成本太高;我们的组织结构太束手束脚;竞争对手比我们想象的更加强大; ● 我们的机构重组太过频繁;我们自相残杀;我们的战略有缺陷;我们的战略很好，但执行得太差;我们遇到了未曾想到的瓶颈;我们误解了客户;我们资源短缺;经济形势不好;我们是内部政治斗争的牺牲品…… 不幸的是，绝大多数团队从来都不会在项目开始之时列出上面这样一张单子。因为这不是热血沸腾的乐观主义创新人士的风格。但是，如果你要求自己的团队事先想象一下失败的景象，并给出其发生原因的解释，会怎么样?沃顿商学院的德博拉· 米切尔、康奈尔大学的爱德华· 拉索和科罗拉多大学的南希· 彭宁顿的研究发现了“预期性后见之明”——也就是想象某个事件已经发生。这样做，能将你预见结果、分析原因的能力提高30%。 《能量之源：决策之道与直觉的力量》作者盖里·克莱恩在“预期性后见之明”的理论基础上另有建树。他认为，“事前分析检查”能让人们自由的表达心中的忧虑，如果没有这样的机会，人们很可能会压抑忧虑，担心表现出来会显得自己不忠实，或打击团队的信心。克莱恩说道，这样的交流过程可以减缓那些在项目中投入过多“敢死队”的心态。参加“事前分析检查”的人们可以在事前发现危险区域，而不必等到失败之后才恍然大悟。
