爱华网老实说，许正的《与大象共舞》在两年前出版以后，销售进度超出他原先的预料。这位现任GE(中国)副总裁，在离开老东家IBM以后，一直保持对企业转型的关注与研究，把实践感受与理论总结汇成本书。原以为只是相关的专业人士会有兴趣，后来发现企业方对转型知识的需求巨大，于是值再版之际，他加入了一些对IBM这两年发展现状的新观察。 IBM在郭士纳时代的转型成绩有口皆碑，但许正真正地认识到哪些是精髓，还是他离开IBM进入一家国企之后。过去人们总有个误区，把IBM等大企业先进的东西试图套用移植到中国企业身上，却不顾企业内在的生长逻辑，许正也曾这样做过，回头看来，觉得实在是错误甚至“愚蠢”的。 他现在越来越坚定地认为，企业要真正转型，围绕两个关键因素做好就行了，一个是商业模式的重新构建，一个是运营模式的不断优化或者再造。这也是企业经营两个最基本的事项。商业模式的创新，其实是企业在不同的市场环境下，不同的历史时期，该怎样不断创造价值。企业就是价值创造的一个载体。而运营模式实际上讲的是效率，企业怎样才能使自己的价值创造更有效，更加具有竞争力。 Q：在移动互联网时代，以前的商业巨头们包括IBM、GE和微软等等，在商业模式和运营模式方面，是否遇到了新的转型需求? A：所有的企业都已经认识到了未来移动互联网对整个生产经营方式和客户互动方式的巨大改变。谁不能感知这个趋势，谁就很快会被这个时代淘汰，巨头也不例外。 比如我供职的GE公司，是一家特别传统的工业企业。我在三年前进入GE时，曾写过一篇博客，当时就谈到我认为真正的移动互联时代，是在这些工业公司参与以后才会真正的启动。因为IT公司更多的优势是在数据层面和信息层面，而只有基础设施公司才能触及到我们真正生活的方方面面。现在GE已经开始使用移动互联网技术改造自己的传统产品和服务方式，最近也宣布进入到“工业互联网”这样一个新的商业模式中。我们试图用新的传感器技术、无线互联网技术、无线互联通信技术，加上后台的云平台和大数据分析，来构造下一代新的服务模式和新的产品模式。我想这个是GE公司非常看重新的未来。 诺基亚怎么也没有想到有今天，做手机的把手机设计好，把手机卖给客户，不就够了吗?传统行业如何跳出原有的产业思维并进入移动互联的思维是非常关键的。所以不管是IBM也好，GE也好，虽然今天有了这个意识，但是能不能在这一拨和下一拨大时代转型里获得成功，其实现在谁也不知道。 IBM自身的大数据业务，能否真正获得新的增长和持续盈利?能否用包括大数据在内的方式来改造内部的运营模式?GE如何用移动互联技术使商业模式能够落地成功?其实目前都处在一个开始阶段。这个新的游戏刚刚开始，移动互联把所谓的巨头企业推到了一个重新赛跑的起点上。从在这个方面讲，大家的差距并不大。 Q：你认为目前中国企业在转型过程中，遇到的商业模式瓶颈更多，还是运营瓶颈更多? A：很不幸的是，我们中国企业在这两方面都有很大的瓶颈。因为按说一个企业在一个阶段，最好聚焦在一件事儿上。比如说，IBM刚开始转型的时候，实际上更多来讲是塑造一个新的商业模式。当时的运营模式是老旧的，但通过商业模式的改造可以带动后面运营模式的改造，后来商业模式成熟以后，主要的工作是在优化流程和系统。 为什么讲现在我们两个方面都弱呢?一方面时代的技术发展使得企业在商业模式的创新方面有了新的机会，要在原有的商业模式基础上进行不断地持续创新，跟时代接轨。另一方面，其实中国企业的传统的运营模式是很低效的。不管自然资源，还是人力资源，红利已经用完甚至透支，可以用的已经很少了。我们在靠国家的财政税收投入来刺激发展。中国现在的人均劳动生产率水平，大约相当于墨西哥的50%，而双方的人工成本是一样的，我们的劳动生产率只是美国的十分之一。所以未来中国的发展靠的是创新和效率。 从企业来讲，如果真正开始着手进行转型，一定要找到一个抓手，一个重点。也许你的商业模式和运营模式都不太理想，即便如此，我们也需要从一个方面开始入手。有的企业可能先要把重点放在做商业模式新的创新上，因为否则的话在这个市场上就活不下去了，没有办法获得持续的盈利。有的企业可能首先关键是怎么样做后台和效率的优化。这是由不同的阶段所决定的特点。 Q：当今时代的创新是否变得更加无序和偶然?这给领导者带来哪些新的管理挑战?? A：诺基亚的衰落不是因为它手机做得不好，而是在移动互联时代，客户的需要和兴奋点已经发生了转移。就好像我今天跟一个朋友聊天，大家现在玩微信玩得很火，我说我预言微信一年以后一定会衰落。不是微信做得不好，人的兴奋点转移是一个谁都无法避免的规律，这就是时代经济的一个特点。微信的诞生之初也不是有意要做这个市场，是在开发一种跟QQ不一样的新产品时，碰巧那个功能非常符合相对高端人群的需要。这个时代的创新很多都是“撞”上的，所以很多自上而下的顶层设计的创新，不见得真正能够成功，往往很多草根的突然冒出来的创新，可能才会成功。 如果企业能够变成这样一个创新平台的话，我想对企业的未来是一个很棒的利好，否则的 话，就会变得非常脆弱。 要迎接这种捉摸不定的创新，我觉得领导方式必须有所变化。GE有一个非常有意思的创新思路，我们希望能够把这个大公司的运作和小公司的灵活结合在一起。在GE过去的杰克·韦尔奇时代，小公司的灵活指的是各个事业部之间的扁平化管理和比较灵活的独立运营。在今天这个时代，对GE包括我个人的工作来讲，就是怎样能够激发更多员工的积极性，促使他们把更好的创意拿出来。
但是这对于大公司来讲是一个非常巨大的挑战，不是说我们想不到，而是怎样能够通过我们的领导，让更多的人能够摒弃更多过去固守的环节，并把这些想法纳入到公司的流程里，变成一些真正新的项目，好的创意。坦白讲，打破这些壁垒是很不容易的。 几乎所有的企业，可以说百分之百的大企业，传统的业务都会对新的想法形成扼杀，我没有看到例外。原因很简单，因为传统业务要完成传统业务的目标，新的想法可能是对传统目标的一个延误或者破坏，而这是不被允许的。在有一本很有名的书《创新者的困境》里，作者也提到，大企业会沿用成熟的管理方式，直到这个企业衰亡为止，所以要避免大企业的创新窘境，就应该有一些新的外围机构，独立去运营，一只脚在体制内，大半个身子在体制外，才有可能生存下来。就比如腾讯让一个单独的部门去尝试，才搞了一个微信出来。如果这个部门是在QQ内部，一定会被扼杀，因为跟原有产品是类似的，或者有冲突的，干嘛再搞一个 新的出来?这几乎是规律。 Q：你目前在企业转型研究方面还在进行哪些新尝试? A：围绕企业转型这个话题，目前我发起了用互联网终端的“众包”方式来写一本新书。我秉承的一个核心理念是，在移动互联网时代，每一个人都是知识的创造者，都是知识精英，只要善于学习，你就会成为专家。但不是每个人都有机会写一本书，刚好我现在有机会来牵个头，就建立了一个网站(www.zx6.org)，号召对企业转型感兴趣的网友都来成为作者，一起来参与写作。 我们都在新的时代尝试新的工作和生活方式，这种全新的共创过程本身就在践行互联网文化。 这本书的结构化写作，也很符合现代人习惯的读书方式，每一个章节都是独立的，前后并没有特别强的关联性。我已经由最初的几个小目录扩展成几个大板块，每一个板块里面有很多小板块，内容在不断细化，各位网友参与进来，就会逐渐形成这本书的骨干和内核。具体的参与规则还在不断讨论和修正中，但是任何人都可能通过积极参与而成为共同作者。这本书将在今年底或明年初面世，我会尝试把每一部分的内容变得再“轻型化”一些，文字不多，图文并茂，希望能让读者开卷有益，只要翻开就会有收获。
