爱华网医院效率不高似乎成了人们的共识。但是医院为什么效率不高却很少有人深入地探讨，本人从事医院管理多年，尝试谈谈自己的体会，仅供大家参考。
效率不高主要体现在四个方面：
一、房屋：通常一家三级医院营业面积在五万平米左右。假使按照医疗建筑造价2000元/平米计算的话，至少人民币一亿元。这样一笔重要的财富，由于是在不同时期、不同的院领导班子、按照不同的爱好建成的，整体布局和科室安排比较混乱；建筑、装修、庭院、标识、绿化、走廊等要素相互不匹配，最终造成医院整体服务功能的根本性缺陷和效率的低下。比如：医院的病区按照经济的原则最好是40张床左右，但是不少医院的病区床位都在30张左右。
二、设备：每家医院都有各类大型设备，如核磁共振、多排CT、数字造影、数字胃肠机等，多数三级医院的设备资产大体在四五千万以上。但是医院整体设备的使用率、完好率、成新率是什么情况却鲜有人弄得清楚。比如：彩超按照机器性能以及检查的基本要求，每天至少可以做24人次，但是多数医院只能做到十几个；800毫安以上的数字胃肠几乎每家三级医院都有，但是使用率多数医院只有20-30%。核磁共振的使用率就更惨，十家医院至少九家亏损，偏偏这种设备还特别贵！
三、信息：所有的公立医院都建立了以收费系统为核心的医院管理信息系统。一般花费少则十几万元，多则数百万元，内容设置上至少包括五到十个模块。除了用于收费、开票，与公费医疗联结兑帐、财务制作报表以外，管理方面的功能几乎是各自为政，形同虚设。医疗信息按照传统的卫生局编制的报表报送，财务系统按照事业单位的报表报送，两大系统相互很难联系在一起；而为了考核发奖金的核算则另起炉灶，自成体系。这些报表每月一次，工作节奏还是以月为单位。
四、人员：五十年代卫生部制订过医院人员的编制，以后三级医院评审时进行过修订。但是这个编制的原则基本上还是以床位与人员的关系为基本原则的。因此，公立医院重视病房床位粗放型扩张，轻视门急诊建设是有着历史根源的。经过数十年的进化发展，医院的后勤、行政管理人员越来越庞大，科室设置越来越庞杂；很多医院临床一线科室人员配置要么没有高级职称，主治医师作主任，要么都是高级职称，连写病历的住院大夫都没有，三级医师查房都勉为其难。
造成这种局面的原因归结起来有四类：
一、缺乏领导能力：公立医院领导班子多数都是专业人员出身，多数都把院长的职位作为人生价值的一种历练，他们首先认为自己是医疗专家，然后才是经营者。既要兼任科室主任作临床，忙于技术性的工作，给自己留好退路，又要忙于医院管理和公共关系；同时由于目前市场竞争越来越激烈，新的医院管理知识和管理理念层出不穷，院长们总感到精力和知识不够用；现实也确实如此，市场营销，管理决策，物流管理、预算管理、采购招标等知识对于院长来说都是新的课题。院长们在这样的心态支配下，医院管理深不得要领，浅群众不答应，左右为难。
二、投入严重不足：医院投入不足是一个长期的问题。这里既有国家宏观绝对投入不足的问题，也有微观由于不能把握医疗技术发展趋势、投资能力有缺陷而投资失败造成的相对不足。2003年国家医疗事业投入730亿元，要支撑起6584亿元的医疗市场，难度可想而知。由于事业单位没有对于净现金流和资本性支出的评估、运营、监控的体系，也由于医疗专业出身的院长们对于国家政策法规了解得不够深入，在处理具体的投入产出问题时，往往一厢情愿，凭血气之勇，任性为之。结果，造成严重的经济损失，使得医院资金严重不足。
三、财务管理薄弱：公立医院到目前为止仍然实行的事业单位财务报表，财务部门的功能很简单，既没有核算的功能，也不对收支结余负责。资产的管理功能十分薄弱，流动资产特别是现金流量和存货的管理手段单一。对于医院要实行预算管理更是不知该如何进行，因此不能做到长规划，短安排，奖金发放和各种投资随意性很大。公立医院的存货周转天数大多数在50天甚至更长一些，销售毛利率18%左右，边际贡献率在50%上下，管理决策的节奏更慢，基本上还是以月度或者星期为一个工作周期单元。大多数医院分不清除经营单元和成本单元的差异。
四、经营理念落后：绝大多数医院院长分不清楚人事工资管理与人力资源管理的区别，分不清楚学科建设与品牌建设之间的关联；几乎每一家医院都有自己长期发展规划，但是没有人会认真考虑折旧、结余、负债、库存周转对于医院规划计划落实的重要性，极少有医院把规划计划与年度、月度的预算联系在一起考虑问题。作为管理知识载体的管理者，多数院长还不懂得扁平组织结构、分级授权的管理办法，往往特别沉迷于维护一支笔签字的无上权力带来的成就感。
