爱华网应对平价的营销策略
韦绍锋 贺彩丽
从平价风潮正在席卷的医院、药店二元渠道看，药企已经无法回避药价越低的趋势，在此前提下，怎样的营销才会应对之策？做好营销又需要匹配哪些条件？记者为此进行深入的采访调查。
营销应对
南派营销团队首席架构师范恒星分析，营销上，迎合趋势是最为重要的。记得在平价药店刚出现的时候，许多知名药企都曾与平价药店闹得不可开交，断货、撤货、威胁等应对措施应有尽有，但最终并没有阻止平价大药房的成长，目前老百姓平价大药房已经是中国年药品销售额最大的连锁药房，再也没有药企与之抗衡，相反还在营销上作出了重大的调整，纷纷合作。而在“平价流通企业”九州通出现之初，与其合作的绝大部分也只是中小企业，但在九州通成长为中国药品快批领域最大企业、中国医药流通第三大企业后，许多知名药企也纷纷调整营销思路，选择与其合作。据此分析，对于药品市场平价这一趋势，无论是被动的政策性降价，还是由于竞争导致出现的平价药店、平价医院两种渠道，药企在营销上最好的应对就是迎合，寻求双方的利益平衡点，甚至可以利用与平价合作的契机，进行相应的宣传推广，这对药企的社会公益形象有很大的帮助，如果逆势而行，采用断货、威胁等过激手段应对，无疑将导致企业的美誉度下降，这对营销是于事无补的。
新华信正略钧策管理咨询公司医药咨询中心总监青晓勇表示，在营销策略方面，针对平价医院在产品策略方面需要分析平价医院的治疗病种、用药习惯、医生处方影响因素等选择产品；价格策略方面，平价是基本的策略，适当的低价也是抵御竞争对手的利器；渠道策略方面，必须采取短渠道策略，否则经过多层渠道的层层转销，低价无法保证，渠道利益也无法保证；促销策略方面，平价医院的促销与当前通行的医院促销有很大差异，低促销费用是一大特征，否则无法保证平价，在低促销费用的前提下需要采取与平价医院的长期战略合作、在医院终端的企业品牌宣传以及其他低成本的促销方式。
平价药企的可能性
既然平价风潮将成为一种发展趋势，那么，以平价药企的面目应对，是否具备现实可能性？范恒星表示，在历经多次政策性降价之后，不少药品早就沦为了平价药品，甚至因为降价后无利可图导致这些药品从市场上蒸发了，但这对药企而毕竟是比较被动的。事实上，已经有药企主动降价，并以平价药企的雏形出现在市场上，如生产“一元感冒药”“一元药”的企业，取得了一定的收益。
对于那些主动降价的企业，降价必然会对利润产生巨大的影响。当然，谁也不会做亏本的买卖，它们还是有一定利润空间的，只是没有以前的多而已，这促使企业降低生产经营成本。从另一个角度来看，企业的单品降价了，但整体的销量未必会少，也许还会增加，所以或许还会因为单品降价挣得更多。因此，药企主动降价对同行的影响是积极的，它会让同行反思企业管理、成本控制、科学、合理的营销方式，它表明降价是市场经济发展的规律，对违背规律的企业、产品，只有“死路”一条；对市场、对行业的影响也是正面的、积极的，目前，医药企业还是过多，价格战如果能全面拉开，这个行业就可摆脱现在群雄混战、良莠不分的状况，像家电、汽车行业那样，优胜劣汰，出现少数几家有核心竞争力的企业。
科伦集团副总裁陈得光则认为，中国医药市场的竞争目前是白热化的，是一种供大于求的恶性竞争，由于目前中国医药消费水平整体不高，对常规性的普药而言，价格战是市场竞争的强攻手段，是商战中全天候的通行证，也就是说，价格战是一个严峻而不可回避的挑战优胜劣汰的市场竞争法则同样适用于医药行业，面临这一挑战的所有企业都是痛苦的，但是回避这一挑战和不能赢得这一挑战就会更加痛苦，企业的崛起也是无望的。
目前一些企业采取主动降价措施，说明企业已经有了比较明确的目标市场定位，对同行企业而言，必须明确自己的目标市场，如果通过周密的战略分析，决定将平价医院作为自己的重点市场，那么，降价是一种必然选择。而平价医院成为市场主流还需要一个较长的过程，如果企业在大型医院已经具备较强的市场网络，延续并精细化管理现有营销网络是较理智的选择，同时关注平价医院的发展就行，当然，也可以选择专门针对平价医院的产品组合，制定适当的价格策略跟进市场。
科伦实践
无论是政策性降价，还是市场的竞争激烈程度，输液领域都是值得关注的领域，而作为几乎所有医院的常规用药，输液产品在面临平价医院出现后，也即将面临严峻的压力。那么，输液企业应当怎样应对？我们选取输液领域的主流生产企业科伦集团作为分析对象，对药企应对平价风潮策略无疑具有相当的典型意义。
科伦集团副总裁陈得光向笔者证实，平价风潮导致的价格战对企业的实力有着本质的要求科伦集团强大的盈利水平和创新能力，科伦集团的差异化竞争策略，足以从容应对那些自杀性的降价攻击。他表示，科伦的差异化有两层含义，一是通过自主创新研发差异化的具有自主知识产权的产品保证盈利水平，二是对市场进行差异化的细分，针对差异化的市场采用差异化的营销方略，高端市场推广高端产品，追求利润率，低端市场销售普药产品，追求市场占有率就科伦所在的输液行业而言。在历时四年多激烈商战的火浴中，中国的输液企业已进行了深刻的分化，一部分落后的业能已经被淘汰，另一部分缺乏竞争力的企业已经被洗牌出局。科伦等一批经过行业严冬洗礼的优秀企业已脱颖而出，科伦对行业的前景颇具信心。
“我清楚地知道企业的利润流失在每个管理环节，提高利润必须提高每个环节的质量，实施精细化管理，以弥补产品价格下滑后出现的利润空缺。”科伦集团董事长刘革新对笔者说。他表示，科伦集团在成本控制方面，一是提高全要素生产率，降低制造成本并实现“三废”治理资源化，成为节约型企业，如仅仅科伦药用包装有限公司的余热锅炉项目和四川新元制药有限公司的废水沼气项目两项，每年即可新增效益40万元，社会效益更是不可估量。二是科伦集团已经完成了从上游的玻瓶、原料合成，中游的生产科研到下游的医药物流平台的产业链垂直整合与水平分工的合作体系，各种生产要素在集团内部快速循环，有效地降低了交易成本，从而形成了显而易见的供应链优势和成本效益优势。三是作为国内主流的输液产品生产企业，科伦集团在行业地域性很强、物流成本举足轻重的条件下，清醒地认识到市场竞争所导致的输液微利时代必将来临，因此，集团在继四川科伦大药厂之后，先后在黑龙江、贵州、湖南等地建立了输液生产基地，全国工厂和全国通路相辅相成，这些基地的连线在地图上的鸟瞰是一个楔形，像一把利剑，形成破竹之势。物流的合理性已成为科伦继提高效率、降低成本之后的第三利润来源。
刘革新表示，在大输液领域，虽然遭遇了政策性降价和同行的激烈竞争，但科伦集团已经做好了充分的准备，争取在2006年实现集团年销售收入50亿元的目标。
