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自2000年起，全国创办医院管理公司的热情有如潮涌。一部分公司以卖医院信息管理系统（HIS）软件或者培训知识为主业，但是更多的则是怀着趁医疗改革走市场化道路之际分一杯羹，新建医院或者收购那些效率不高的公立医院组成医院管理集团。人们经历看病难、看病贵的日子太久了，几乎每一个投资者都会有这样的想法，还有什么产业比医院更能给人带来成就感和巨大的利益回报呢？然而，让这些公司没有想到的是，医疗系统改革的复杂性、艰巨性，利益集团对医院的管控能力，医院内部知识工作者对公众的影响力都远远超过投资者的想象，是任何行业不能比拟的。严酷的现实使得这些医院管理公司欲罢不能，陷于尴尬的两难境地。
既然叫做医院管理公司，那就一定要有医院来给你管，那么医院从哪里来呢？只有两个办法，一是自己向主管部门申请，筹建新医院；一是并购现成的公立医院。
尴尬就此产生。
一、办证难，办证后的经营更难！目前全国拥有自筹资金新建的民营医院1500家左右，几乎每家医院都会经历非常复杂艰难的办证过程；一段时间里，谁能够拿到设立医院的批文一夜之间就可暴富，据传02、03年深圳一张医院批文曾达到一百万元以上。多数批文都是以办一级医院为主，这样可以避开经过省卫生厅更加繁琐的手续。
拿到批文的医院管理公司通常会欣喜若狂的抓紧时间找地址，租房屋，精装修、招人员、买设备，就像现在的苏州九龙医院、南京的明基医院一样。但是更尴尬的时期还在后面，民营医院无论规模大小，由于多数属于初建，医院位置要么在开发区，人气不旺，要么缺少熟悉市场又懂得医院经营真经的经营管理人员，内部错漏百出，管理混乱，即便装备再豪华，机制再新，资金再雄厚，要想在三五年内达到现金盈亏平衡都是很困难的。
经营困难主要来自于：1、公费医疗的开户问题。多数民营医院没有公费医疗账户，这种歧视性的政策使得民营医院一开始就在竞争中处于下风；2、公立医院的边际贡献一般在50%左右，由于具有较大规模和长期的历史影响形成了稳定的就诊患者人群；而民营医院为了占有一定的市场份额，必须投入很大的市场推广费用，其边际贡献至少要达到65%以上才能够做到盈亏平衡，在目前情况下，如果没有一些非常规的手段是很难达到的！而这些非常规手段公立医院可以用，民营医院用风险就很大。3、民营医院的规模普遍偏小，很难聘到足够优秀适用的专业和管理人才，即使投入数亿元的医院，其人才结构要达到合理够用还有很长的路要走。浙江的广福肿瘤医院，西安的高新医院、长安医院，南通的瑞慈医院等都属于这种情况。
一部分医院管理公司刚刚度过严峻的创业初期，摸索出一套现实可行的处于合法与非法之间的经营套路来，2005年更加严峻的医院管理年浪潮席卷而来，在法规制度不健全的情况下，在国家大政策不明朗的情况下，大张旗鼓的干吧，担心查堵得严，弄不好撞上南墙，医院要关门；如果不放开干，医院的经营风雨飘摇，入不敷出，每天的亏损难以承受！
据调查，我国大多数医院管理公司的处境艰难，真正是度日如年，特别是那些早期进入市场开办医院的投资者。或许再熬几年吧，当政策、法规健全以后，才能最后做出决定：是经营下去，还是关门停业！
二、并购难，并购后的控制更难！那些并购公立医院的管理公司日子怎么样呢？首先收购公立医院的投资者绝对可以说是勇敢者，收购医院，特别是收购二级以上医院，从这几年的经验看，就像打一场台儿庄战役一样艰难。绝大多数的并购行为都失败了，笔者参与过数十场谈判，无一例成功。通常，作为有经营头脑的政府领导，是很愿意把医院出让给社会资本来经营，把主要的精力放在城市建设上；因为各地市级医院每年消耗财政支出数量惊人，靠政府机制难以真正的控制其运行成本，提高运行效率。不成功的原因有两个，一是国家大的方针政策不明朗，二是控制医院的内部利益集团的坚决反对。
幸运的、极个别的成功者，比如浙江台州中心医院、江苏宿迁市属医院、河南新乡五家医院、南京鼓楼医院集团（四家医院）等，在并购成功以后，都会陷入很长一段控制与反控制的僵持阶段，矛盾几乎时，甚至发生投资者被迫退出再进入事情。
并购后的控制主要难在：
1、被并购的医院心态不好；事业单位长期养成的老大习惯，根本不能容忍被别人操纵的现实；同时，医院的经营管理远较一般的企业复杂，用通俗的话来说就是知识密集、劳动密集、技术密集、资本密集。很少有像医院这样的容纳了如此广泛、复杂内涵的管理形态；这种情况下并购方不犯错误几乎是不可能的，但是并购方任何小的失误，哪怕是举止流露出一丝一毫的傲慢，都会被无限的扩大为重大的事件，诱发知识分子强烈的自尊心，导致双方情绪上的抵触。
2、而作为并购者的一方在知识能力、管理能力、对国家政策法规的掌握能力上都有着很大的缺陷，仅仅有钱是绝不能做好医院的；在没有做好对医院的深入了解的前提下任意按照自己的意志改变医院的历史定位，为了解释自己的行为又随意的许诺，在随后的工作安排却发现不能实现自己的承诺，失信于广大职工。
3、医院干部职工的观念。在国家基本的改革政策出台之前，任何改革都需要经历风雨的考验，特别是这种资产所有权变更的重大变化对于职工干部的冲击是很大的。知识分子有着很强的理性观念，但是如果没有充分的符合逻辑的理由说服他们，积极性是很难被焕发出来的。另外长期在事业单位工作的惰性，铁饭碗被打碎的恐惧，历史遗留问题的忽视都有可能引发干部职工的观念上的混乱。
笔者所在的医院管理公司成立近两年来，经历了无数次风风雨雨的考验，在根据现实做出决策的同时，也进行了很多管理创新，摸索出一些可行的经营管理办法，虽然每次都如履薄冰的走过来了，却仍然面临着更加严峻的未来。宏观的问题我们没有办法控制，但是在微观问题上我们尽力按照实事求是的原则，逐步地推进各项管理措施，以便尽快走出这处境尴尬的境况。
