爱华网在很短的时间之内,Kickstarter 就已经迅速变成了一个高访问量、高影响力、众包敏感度高且聚合了企业家精神的混搭网站。如果你有一个真正的创意— 或者只是一个“意外的想法”— Kickstarter的“访问者基金”平台就能以一种真正革新的方法来为你提供资金。Kickstarter表示,自2009年上线以来, 已有超过410万人抵押了超过6亿1千9百万美元,为超过41000个项目提供资金,这着实令人兴奋。
但是Kickstarter的启发性和有效性在促进“即时创意社区”方面— 这一现象也被描述为“冲动赞助”— 给全球范围内的跨国组织的最高管理层提出了一个严峻的挑战:他们的Kickstarter在哪里呢?为什么这些领导者们在自己的创新生态权力中,没能使用“群众集资”这样的手段来刺激人才和创意的产生呢? Kickstarter模式应该成为每一个跨国企业创新基础架构的一部分,是每一个重视内部创新精神,并将其当做企业文化来看待的企业所不容忽视的。 内部风险投资并不是什么新鲜事。庞大的公司— 像IBM和它的创新大会,3M 的开放式创新,宝洁的联系+发展项目— 都在有效控制成本的基础上,寻求潜在的创新机会。有些这样的举措获得了成功,而绝大部分却失败了。 在我看来,绝大多数创新中有一个固有的挑战——或者说缺陷?——是这些创新从本质上变得区别化、隔离化和仓储化。这样的创新可以吸引新的创意和创新者,但它们对组织本身却缺乏吸引力,更不用说它的生态系统了。此外,创新的资金绝大多数来自于“预算”,而不是个人或者小团队可以任意处理的资金。对于一个没有强健的现金流和冒险精神的管理者来说,“冲动赞助”显然是不可能的。而那些让员工愿意自掏腰包为其提供启动资金的创意又挑动了企业敏感的神经,无异于异端。也许它的确不合适,但如果把一小部分人的薪资当作Kickstarter式的自由裁量资金呢?为什么不把组织当作一个市场,提供一些不同的选择方案,不以“众人的智慧”为转移,而是以“员工的热情” 和“个人的认知”为标准做出判断呢? 事实上每一个有名的全球性企业,不管是商业性的还是非盈利性的,如今都有了内部网络和社交媒体工具,使得启动一个类似于Kickstarter的计划在技术上是可行的。更明显的挑战在于,组织的领导阶层是否开始仔细考虑这些新技术、新手段背后所隐藏的创新暗示,从而培养内部创业者并鼓励个人投资行为。在这方面,我敢说,没有。 但让我借用一下Kickstarter给那些希望借助这个平台获得资金支持的艺术家们的建议:“观众会响应激情,真诚和执行力。他们希望从你的视频中看到这些东西,他们也希望为你的创意提供公平、合理的回报。” 把这样的呼吁转变为大多数全球企业的行动有多困难吗? 换句话说,哪一个CEO,CMO或者创新领导者会不想知道他们的员工愿意个人资助的是什么类型的新产品、新服务或者用户体验呢?要想测量一下企业的创新热度,这会是一个多么奇妙的方式啊!什么样的计划书会带来巨大的收益?什么类型的项目又永远都不会得到资助? Kickstarter模式为企业提供了一个有力的方法,来重新平衡从上至下的创新努力。如果你来自宝洁、丰田、通用电气或者海尔,这正是你需要测试的那种创新市场,不仅仅是为了得到新创意,更是为了看看是什么让你企业中来自世界各地的人感兴趣,并且兴奋到愿意去投资。在我看来,这是健康的创新文化的全部。
