爱华网2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
而娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？
娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！
去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！
企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？
一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。
大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。
一、“总成本领先战略”根植于企业精神
就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。
校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。 与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。
位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….
“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。
以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：
艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……
“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。
二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略
价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。
在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。
然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。
战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。
养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。
（一） 娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。
生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本
“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。
娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？
在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：
娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。
小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。
娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。
去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。
（二）、配送成本控制
饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。
“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。
在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。
“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘优化配送网络降低成本’”。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。
根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。
（三）渠道运作的低成本
消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。
这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类消费品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是――渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。
正因为直营模式的经济性问题，娃哈哈宗总经理公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！
在直营路线满天飞，经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。
投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中（当然在娃达事件中，经销商力挺宗庆后，更在情理之中）。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。
――而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。
（四）、市场推广中的成本控制
在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。
但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。
娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）
以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。
长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。
从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！
（五）、人力资源的成本控制
作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000－2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年新数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用，娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一！）
以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》
销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴)，标准如下：
省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤补贴20元/天报销。原则上一个销售人员所租房以一室一末为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员所租房以控制在二室一厅之内
各项费用进行年底考核，超出各级额定费用总额，扣省级经理、区域经理超出部分的10%奖金。
凡因销售失误而造成退货、降价等出来产品的损失，年终一次性按损失金额的10％扣罚奖金。
娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。
（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）
娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）
董事长宗庆后从来没有休息日，在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费仅仅是4元/小时，而外企同级别员工则高达数十倍！
人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1％，行业的平均比例至少3％，这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！
（反过来，如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：中外双方的收入差距太大！）
（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。
“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。
娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。
以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区――离市区足足有三十公里的下沙工业园区！
娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。
这样的办公环境、地址，与堂堂大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也降低了员工的工作满意度，但是，站在成本控制，艰苦奋斗角度，我们更不得不佩服企业高层决策者的意志和定力！
简而言之，在大道无形的总成本领先战略统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。
成本领先战略的成效
总成本领先战略最终是否真正成功，一切以财务数据说话。
娃哈哈的销售净利率20年来持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续十年位居中国的食品饮料业的榜首。
娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势，产品单位成本（固定＋可变成本）低于主要竞争对手10％以上。
常年以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％－15％，此比例明显低于行业内15％－25％的费用比率。
常年拥有的20亿元银行存款的娃哈哈（在银根紧缩的2008年，公司存款一度高达70多亿元），资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架，所产生的各类管理费用更加明显低于业界平均水平。
正因为有成本领先的战略性优势，娃哈哈才能在产品品质不亚于竞争对手，主力产品价格（如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20％左右；娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10％左右）比主要对手平均低10％－20％，但广告促销总投入（不过占销售额比例也仅为5％－10％）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润！
正因为有成本领先优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。”
也正因为有成本领先优势，宗庆后总结企业的成功是“给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎”。
虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题，但暇不掩瑜，竞争战略的本质特征之一是发挥企业的核心竞争力，是“尖峰”有多高。
只要娃哈哈始终坚持总成本领先战略，充分发挥成本领先竞争优势，未来的娃哈哈仍将引领中国饮料产业！
差异化战略知难行也难，总成本领先战略则知易行难。成功各有道，要实施差异化战略，四两拨千斤，感悟营销策划本身的精妙，我们应该多学学养生堂，学学蒙牛。
要“无招胜有招”，比内力，比综合实力，后积薄发，笑到最后，我们更应该学习以总成本领先为核心战略辅以适当差异化战略的娃哈哈。
大道无形的总成本领先战略是娃哈哈持续20年获得成功并在未来保持不败之地的核心奥秘！
作者：罗建幸，关于娃哈哈的更多分析，详见其最新著作《宗庆后与娃哈哈 一个中国著名企业的深度研究》，机械工业出版社，2008年6月出版。作者系上海财经大学硕士；专注于消费品战略、营销及广告领域研究；曾于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司任销售经理、市场总监、战略发展总经理等职；他是中国营销界公认高层谋士，业内知名的营销讲师；身兼多家著名企业高级营销/管理顾问。email：[email protected]
