爱华网-----对话山东桑乐太阳能有限公司总经理高靖平先生
2007年12月20日，笔者获邀出席了山东桑乐太阳能有限公司（以下简称桑乐公司）创立21周年庆祝大会，在山东军区招待所礼堂，与来自全国各地的数百名优秀经销商一起共同见证了这一颇具意义的时刻。
一个企业拥有的21年历史，对于西方发达国家的企业来说不算长，而对于中国企业，尤其太阳能企业来说，可以说几乎是见证了一个行业的成长！
会上，桑乐公司总经理高靖平先生了作了主题报告，回顾了太阳能行业和桑乐企业的发展历程，深刻分析了当前太阳能行业的格局，发表了对于行业未来走势的预见，宣布了桑乐太阳能进行战略转型的企业规划。值得一提的是，高总亲自对各地的优秀经销商进行了表彰，现场半个小时内发放的奖金就高达546万元；经销商们纷纷表示2008年要争做本地销售冠军，气氛非常热烈、振奋人心。
会后，高总于百忙之中抽出时间与大美国际资讯营销总经理冷跃进先生进行了一次高端对话。双方就桑乐的市场运作和战略转型等问题进行了深入的探讨。
高瞻远瞩 桑乐企业战略要转型
冷跃进：高总您好！这段时间我密集地走访了一些行业内的重要企业，很多企业家对于桑乐公司的发展和您本人所取得的成就，都表示了敬意。今天能有这样的机会代表大美国际资讯走进桑乐参观学习，首先我要转达《太阳能信息报》和中国太阳能网的同事们和读者们对于您的问候。
高靖平：非常感谢你们多年来关心和支持桑乐公司的发展！我知道您有丰富的企业管理咨询和营销管理工作经验，希望您对桑乐公司的发展提出一些宝贵的意见。大美在太阳能行业创造了自己独特的蓝海，取得了很大的成功，得益于你们有自己独特的战略眼光，创造了与竞争对手不一样的价值。我常常说，谁看不到大美为行业所做的贡献，谁就不是实事求是！当然，大美也需要不断改进产品、提升品质、做好品牌，杜绝假名牌、傍名牌的广告出现。
冷跃进：感谢您对大美中肯的评价。大美今天的成功是有目共睹的，成功的法则其实很简单，就是做符合市场需要的产品，为客户提供优质的服务。大美创业七年来，每一点的积累，都遵循了市场化的原则。听了您昨天在大会上的发言，您提到桑乐公司要进行战略转型，我的感受是今天的大美也正在从营销战略向品牌战略转型，甚至整个太阳能行业在节能减排、竞争加剧、原材料上涨、人才缺乏、品牌整合等背景下也面临着转型。所以我们对于桑乐战略转型非常关注，请您介绍一下桑乐在这方面的具体情况？
高靖平：2007年桑乐公司的增速达到65%，是行业平均发展速度的3倍。到目前为止，桑乐公司在山东省内市场的“50小康工程”完成率达90%，“100致富工程”已完成70%，4条全自动发泡包装生产线已经全面投产。企业规模的快速扩张，从统计的角度就使桑乐公司跨入大企业行列。所以我提出了桑乐公司的战略转型要做好三个方面：从中小型企业向大型企业转型、从营销战略向品牌战略转型、从局域强势品牌向全国强势品牌转型。
中国太阳能行业目前有3000多个品牌。这些品牌之所以能够存在，充分说明了中国的太阳能市场还有很大的发展空间，同时也说明了大企业本身自己也没有做大。但是，我想到2010年，对于太阳能行业可能是一个转折点。经过两三年的发展，2010年肯定会有一两家企业超过100万台，桑乐要抓住发展的历史机遇，也要面对新的挑战，成为行业的佼佼者，所以说桑乐公司的转型是必然的。
桑乐公司新战略思想通俗地说就是该出手时就出手，山东“老虎”要下山了。以前有些同行问我，山东“老虎”什么时候下山？我对他们讲，桑乐公司先把山东市场做好做精，做好桑乐公司发展的根据地。目前，桑乐公司在山东市场已经做了2.5个亿，成为山东市场的王者，但是我认为规模还不是很大，未来的太阳能市场要比我们想象的空间更大。山东市场的竞争是很激烈的，能够在太阳能的主战场取得全面胜利，说明我们具备了相当的实力去做全国市场。事实上我们在全国市场的网络建设速度很快，我们的原则是把握好节奏、稳步推进。
要做全国市场，提升品牌很关键。我认为，企业战略一般有三个层次：营销战略、品牌战略和资本战略；营销战略是解决企业生存的问题，品牌战略是解决企业做强的问题，资本战略是解决企业做大的问题。从营销战略到品牌战略再到资本战略，它们之间不能绝对分割，也不是相互替代的。品牌战略的基础还是营销战略，品牌战略没有资本战略也是行不通的。所以说，每个战略之间是相互重叠、相互依存、相互递进的过程。我们当前首要的工作是要做好从营销战略向品牌战略转型，加大品牌建设的力度。
品牌制胜 团队优势来自三忠诚
冷跃进：皇明在品牌塑造上，主要的手段是高举高打，有很强的概念优势和空中优势，桑乐在品牌战略资源上有何优势？
高靖平：桑乐品牌的核心优势就是团队、就是团队文化。在多年的发展历程中，桑乐公司在行业内相比最让我感到欣慰的还是团队，另外一个就是员工和经销商的凝聚力，在这其中，公司的企业文化起到了很大的作用。
目前行业内产品的同质化是比较厉害的，一个产品最终被消费者接受，主要靠的还是品牌，而品牌所承载的核心元素我认为最大的就是文化和思想。文化和思想里就离不开企业文化建设，品牌文化和企业文化互补，但是基础还是企业文化。
在产品利益点上，桑乐公司实施的是蓝海战略，在差异化竞争中占领一个个制高点，让别人很难模仿。比如说，公司推出的数字化太阳能就非常成功，受到市场追捧。2007年，我们在一个济南市场就做了4000万，从来没有一个企业在一个地级市做到4000万，我们做到了。40%~50%销售量就是靠我们的数字化太阳能。数字化一体机出水恒温，水温报警，就像傻瓜相机一样，一按扭就出热水。市场上还没有其他竞品，消费者没有什么选择。还有结婚用的红双喜太阳能热水器，是我们为婚庆消费者量身定作的产品，现在山东很多地方已经把红双喜太阳能作为嫁妆。
冷跃进：品牌也可以理解为就是一种承诺，“三个相互忠诚” 是桑乐公司企业文化的精髓，对应的正是产品品牌、企业品牌、雇主品牌。请问高总，这种理念对于桑乐公司的发展有多大的促进作用？
高靖平：在我本人看来，我对于企业管理是这样理解的：管理70%在于制度，30%在于沟通；沟通不是目的，沟通是为了弥补制度上的缺陷。桑乐公司在快速发展过程中，“三个忠诚”的文化理念占有一定的主导地位，是非常重要的沟通理念，是我们制度的灵魂。公司目前的发展规模与成就，的确得益于对这“三个忠诚”理念的不懈追求和不断创新。
一是产品与用户相互忠诚。桑乐人追求用户产品忠诚度，为用户提供最领先的产品和服务。桑乐太阳能是业内首家拥有三大保障体系的企业。通过饮用水卫生安全认证、通过国家强制性产品认证（3C认证）、通过ISO9001质量管理体系认证。三大保障体系是全体桑乐人秉承选材更优、制造更精、功能更佳的制造理念及“产品与用户相互忠诚”文化理念的集中体现，标志着公司在产品质量、功能、卫生安全性方面又跨上了一个新的巅峰。没有企业的服务就没有用户的忠诚，服务是提高产品竞争力、附加价值、差异化、地位及效益的重要而又有效的手段，是提高客户对产品忠诚度的重要体现。
二是厂家与商家相互忠诚。现代营销是社会化协作的结果，单靠孤立的厂家自是无法取得成功的。面对相对无限大的市场，单个企业的人才、资金、场地等资源总是有限的，这就要求充分利用社会力量办企业。桑乐公司充分遵循厂家与商家相互忠诚的理念，发挥自身优势，控制核心技术和核心管理，全面建立销售代理制度。
桑乐公司还将厂家与商家相互忠诚的企业文化理念深植于代理商的思想中，并同他们一起在实际工作中执行这一理念，将企业的技术动向、发展目标等信息及时有效地通报给代理商。统一工作服，代理商用的圆珠笔，穿的T恤都印有桑乐的标志，让他们在不知不觉中接受了企业文化，与企业文化融合在一起，慢慢变成桑乐的荣誉员工，并为企业取得每一份成就而骄傲。
公司的经营发展，离不开众多商家的忠诚，一致性的企业文化理念认可，是渠道稳定的前提。另外桑乐也会在广告销售、服务等诸多方面，全方位为销售伙伴提供忠诚的服务。
三是员工与企业相互忠诚。员工是企业的基础。桑乐公司了解员工的自我发展规划，寻找其与企业理念的最佳切入点，以此作为企业指导员工的职业发展。桑乐与员工的发展是相互依存的，每个员工在桑乐都有一定的追求，追求的可能是权利、财富或是工作的安全感，企业根据每个人的追求以及企业发展的需要，给每个员工定位一个适合个人和企业发展的职业生涯设计。
桑乐公司有一个完善、公平、科学的考核机制。目前，桑乐公司有10余名员工年度奖金超过我本人，桑乐有几十名核心员工均持有公司股份。这种机制，使桑乐公司形成了一种极强的团结向上、与企业共赢的凝聚力。
在桑乐公司里，所有员工的目的很明确，知道一年里完成任务能拿多少奖金，完成任务会升几级工资，如果做好了有机会能上升一个级别。经销商也知道，完成任务公司会给多少奖励，做好了公司会给什么样的奖励。
在公司的管理上很严格但也很人性化的。比如在桑乐公司签到制度上，桑乐公司要求所以的员工必须打卡，对迟到的员工会进行罚款。但是桑乐公司对于10年以上的老员工，是不需要打卡的，但是一旦发现老员工迟到，要进行双倍的罚款，要比其他员工付出更高的代价。
桑乐公司几乎没有跳槽到同行的员工。但是也不是说桑乐员工没有走的，走的大部分是考公务员、读研究生、出国等。总体上来说，我们的员工队伍很稳定，是一支精干的、能征善战的队伍，我为他们感到自豪！
成功有道 桑乐四大军规堪经典
冷跃进：的确，桑乐团队让人称羡的地方很多。听说您为桑乐制定了四大“军规”。您能解释一下其中的含义吗？
高靖平：桑乐公司的四大“军规”是公司创业21年中逐步总结出来的。四大“军规”在桑乐公司今后的发展中也不能打破。
第一、聚焦的原则。“桑乐”这两个字只能用在太阳能方面，不能做其他产业。桑乐要在整个太阳能市场主业聚焦，市场聚焦。桑乐在开发市场方面，绝对不能搞全面开发。比如在山东市场还可以做得更好，2010年，桑乐公司在山东市场必须做到5个亿。我们做全国市场的策略也是聚焦，开发一个区域，成功一片市场。稳打稳扎，步步为营。
第二、扁平化管理。在桑乐公司，我们要做到组织架构扁平化、渠道扁平化。公司管理层能直接到终端用户，减少中间环节。销售网络管理也是如此。
第三、效益（效率）优先。桑乐公司不一定非追求一定是中国规模最大的企业，但是一定是产值人均效益最大的企业。桑乐公司在追求规模的同时，必须控制成本，人力成本、物流成本都是我们考虑在内的。效益优先保证了桑乐公司的高速发展。
第四、现金为王。桑乐公司实行“现款现货”，绝对不干任何赊账的买卖。由于采取诸多措施，桑乐公司的现金流一直很稳定。“现金为王”使桑乐公司能够健康地运营。
对话结束了，我们还在思索，还在体味。高靖平总经理作为一名睿智的企业家，透过对中国太阳能市场观察和分析，果断地决策，及时抓住了每一次机遇，带领全体员工踏踏实实埋头苦干，终于赢得了企业欣欣向荣的今天。现在桑乐虽然有了一定的规模，但高靖平总经理坦言，企业还应该时刻心存危机感，审时度势量力而行。我们相信，桑乐公司一定会在激烈的竞争中把握好市场脉搏，不断提升企业的核心竞争力，开创出企业辉煌的明天。
