爱华网各主要行业都经常问同一个问题：并购一路成功的公司有什么不同凡响之处?我们相信我们已经找到了答案——这些成功的公司都以自身具备的能力为出发点，制定相应的并购战略。 成功的并购者选择并购的动机不是继续提升现有能力，就是更好的发挥现有能力，或者两者兼得。这些公司的股东回报率年复合增长率比同行业同地区的并购案平均高出12%。即使是在2008年金融危机后最不景气的年份，能力驱动型战略为指导的并购案往往更可能提升并购者的股东价值，而大多数其它并购案都造成了价值损失。
我们分析了2001年到2009年八个行业的300多笔交易，行业包括工业、电力、必须消费品、传媒、医疗、化工、信息技术、零售。当被并购方的能力体系与并购方的能力体系相匹配，并购交易的成功率往往更大。虽说信息技术、零售等行业可能更为明显，我们所研究的所有行业都表现出统一、可见的并购中的能力溢价。 上述能力体系特指：三到六种彼此强化的独特能力，能推动公司战略的制定和实施，能够整合人员、流程以及技术，从而为客户创造价值。它并不是指各大公司经营所需的“常规”能力，例如法务、税务、运营、设施管理等能力;也不是特定行业的竞争必备能力或“桌面筹码”，尽管也许存在部分重叠。本文所指的能力是独特互补的，能协同运作、始终如一地实现特定成果，支撑公司的长期战略以及市场定位。这些能力体系通常具备复杂性和多功能性的特点，与公司形象密切相关;构建并维持此类能力体系，需要运用大量人力和物力。一旦建立，此类能力体系可以帮助公司在市场上创造价值，并提升公司产品及服务的竞争力。 在并购交易中，当时间较短而筹码较高时，能力导向就显得尤为重要。了解公司能力体系的高管层，通常拥有可靠且快速的依据来制定合理的决策。当一些机会貌似非常具有吸引力，而实则与公司的能力体系不匹配时，他们会及时发现并避免犯错。当一些与能力体系匹配的并购机会出现时，他们在评估交易价格时也拥有了更坚实的基础。在并购案的执行过程中，他们也更有可能获得价值。 交易目的与能力体系匹配度 在涉及并购时，每个人都会谈到匹配度，但那些成功的公司对“匹配”的含义特别明确。“接近”并非“匹配”，并不是指引进看似相关的产品或服务，或是填补货架上的空缺，亦或进入一个新的地区。此类并非真正匹配的交易往往以失败告终。其实，“匹配”与连贯性相关，所有能力融合成一个体系，与市场定位相一致，适用于全线产品及服务，形成公司独有的优势。 我们选取八年来每个行业并购交易额最大的40笔交易，八个行业一共320笔交易，并购方均为上市公司。为了找出潜在的并购成功因素，我们按照公司所公布的交易目的(来自公司公告、监管文件)进行了分类。我们将交易按目的分成了五类： 能力获取型交易。此类交易的并购方明确表示交易旨在获取目标企业的某些能力。 产品及品类相似型交易。在此类交易中，并购方通常会购买拥有相关但不重复的产品、服务或品牌的公司。 地域扩张型交易。此类交易旨在通过并购活动实现业务扩张，进入新的地域市场，而非新的领域或产品类别。 资源整合型交易。此类交易通常发生在业务相似的两家公司之间，有助于实现协同效应以及规模经济效益。 多元化型交易。此类交易能帮助公司进入新的或不相关的领域，从而免受经济周期波动的影响。近年来，此类交易的数量相对减少，而且通常都是由伯克希尔?哈撒韦公司一类的控股型公司发起的。私募基金正试图从此类交易中获取更大的价值。 然后，我们按照能力体系匹配度，对交易进行分类。类别如下： 能力提升型交易：在此类交易中，并购方获得新能力，以填补当前的能力体系缺口或对市场变化做出及时反应。 能力运用型交易：在此类交易中，并购方将自身能力体系的优势，运用到新增产品及服务中(很多情况下，帮助被收购对象提升业绩)。 能力不匹配型交易：在此类交易中，并购方基本上忽略了能力因素。交易并不能提升或发挥并购方的能力体系。实际上，此类交易往往给并购方带来他们并不具备能力的产品或服务。 研究中三分之二的交易都充分利用了能力优势，提升或运用了当前的能力体系(见图一)。其余大约37%的交易在交易完成后才考虑能力体系匹配问题。 (图一、能力体系匹配度和交易目的) 我们将八年间的320笔交易按照所述目的(左侧)以及能力匹配度(能力提升型、能力运用型、能力不匹配型)进行分类。在所有类别中，能力体系匹配度高的交易，回报率也较高。 平均来看，收益最大的是能力运用型交易。此类交易的成功不足为奇。并购方在新增业务、产品、服务等方面运用它们现有的能力体系优势，帮助提升业绩并创造有利其发展的环境。 能力提升型交易的收益仅次于能力运用型交易。数据表明，能力提升型交易所创造的价值低于能力运用型交易所创造的价值，至少从短期来看。因为并购方需要在能力提升型交易中对自身的核心能力体系进行调整。此类交易可能会需要投资，带来一定的市场风险，或(很可能)需要花费更多时间才能收获成果。但是，能力提升型交易可以帮助公司加强现有能力;能力不匹配型交易的收益状况最不理想。此类交易都面临执行风险，包括整合挑战、文化差异、关键高管离职。忽视能力因素的交易存在根本缺陷;即使采用全球最佳的并购后整合方法，也无济于事。 在交易中考虑能力因素 研究表明，CEO在评估并购机遇时，往往主要考虑财务因素，其实应该全面考虑交易所涉及的能力因素(见图二)。在各类并购案中，公司对能力因素的考虑还不够，这可能是因为公司并没有把能力因素提升到战略高度，包括在公司内部和在华尔街上。能力更多的被视为一个职能，并未被视为创造价值的基本手段以及关乎公司成败的关键因素。 (图二、交易的能力体系匹配度) 相反，能力导向型的评估中，董事会成员及主要股东都会更深入地思考交易的长远价值。此类评估贯穿整个并购过程，例如战略制定及对象筛选阶段、评估阶段、尽职调查阶段。常见问题如下： ·目标企业的能力体系有何特色?如何为客户创造价值? ·被并购方的能力体系与我们的能力体系之间存在哪些差异? ·如果我们在开展交易时看中了目标企业的产品及服务组合(能力运用型交易)，那么我们当前的能力体系是否适合这些产品及服务的发展? ·如果我们想要获得目标企业的能力优势(能力提升型交易)，那么我们能否成功保留并整合目标企业的能力优势? ·在交易完成后，企业如何妥善运用不断演变的能力体系?是否存在不连贯的风险? ·能力体系的整合中，应该保留哪些设施、流程、供应商和员工?这些资源(或任何关键客户)是否会被竞争对手觊觎? 以上这些问题是对并购案进行定性分析，超越了财务和法律的考虑范围，关注技术、组织及文化问题。这些在并购案中可能并不常见，但有助于公司制定更为明智的交易决策并开展更为有效的整合。
