爱华网高冬成人们总是太容易感知到矛盾的一面，比如，战略转型过程中，新、旧业务之间的“冲突”和“替代”问题。也正因为如此，空中网将那个默默地为未来做准备的无线3.0搜索部门干脆放到了清华科技园的一个小角落，让它做一个小小的“独立王国”。掌上灵通自打来到北京（当然，总部还在上海），就分两个地点办公，一个名为“上海掌上灵通咨询有限公司”，一个名为“青海卫视北京制作中心”，前者在朝阳区霄云路6号鹏润大厦，后者在北京永安里附近的通用国际中心B座6层，不明就理的人们，打死也不会相信，他们竟然出自同一个公司，两班人马…… 现金流保证发现一个新业务需要眼光，也需要运气，“时间无涯的荒野里，没有早一步，也没有晚一步，刚巧赶上了。”培育一个新业务需要时间，不简单，越来越难。以为只要有钱，别人能做好的，我也能做好，其实是一种非常简单的出发点。aihuau.com新业务的培育当然少不了金钱。空中网2006年在无线互联网上投入了800万美金，这个数字到了2007年以后，则变为每年1200万到1500万美金。而空中网2006全年在无线互联网上的广告收入仅为20万美金。几乎可以忽略不计。即便这样，空中网还是舍得在无线互联网上有所投入。孙含晖说，“如果无线互联网广告能够一直按照每年5倍的速率递增，2007年是100万美金，2008年是500万美金，2009年是2500万美金，到那时，无线互联网业务就可以盈亏平衡了。”
当然，这是最乐观的估计。从20万到100万，是容易的；从100万到500万，也是可以做到的；从500万到2500万，则飞的太高，太快，前者不过是后者的一个零头而已。在无线互联网业务收入达到2500万美金之前呢，钱从何来？靠无线增值业务输血。空中网2005年的净利润为2224万美金，2006年的净利润为2469万美金，所以，就算受政策因素影响，无线增值业务会下滑，在没有重大政策出现之前，无线增值业务也足以养活空中网无线互联网业务。这样的输血在其他几家SP公司中，似乎到处可见。掌上灵通并未透露其在传统媒体领域的具体收入数字，只是说“传统媒体目前对收入的贡献是一个快速增长的数字。”TOM在线也说，“我们用无线和门户，支持易趣和SKYPE这两大新业务的发展。”只有华有世纪不需要输血。华友世纪在此之前，就已经开展了数字音乐的相关业务，所以在新业务的演进上，只是在原有业务上进行内容的扩充和更新，由原来依靠音乐资源的版权引进，变成自有音乐资源下生产出所有业务线产品。渠道还是原来的渠道。华友世纪去年宣称投资亿元组建数字音乐线下收费渠道，现在依然毫无进展。音乐占总营收比为12.3%。当然，新业务收入所占比重并不是很大。因此，只有做好传统无线增值业务收入，才能让企业得以继续存活，才能为为企业的战略转型和新业务发展提供现金流保障。在可预知的未来，在3到5年之内，传统无线增值业务仍然是SP的主要收入来源。 对旧业务的重新想象阿里巴巴集团执行副总裁、原长江商学院战略学教授曾鸣认为，企业在战略转型时，绝大多数企业都会过早地放弃对现有业务的深度挖掘。他指出，这中间容易犯一个错误：一个是错误低估了主业未来的潜力，就如同挖井，很多企业挖到50米、60米的时候，遇到了石头，就退出了这个行业或者去做多元化拓展。往往在转身的那一刹那，就导致了竞争对手的迅速强大，丧失了主业优势。等产业整合完毕之后，你已经被这个产业扫地出局。这个教训在TOM在线那里似乎不会得到应验。TOM在线非常看好无线增值业务，刘炳海说，在当前的环境下，重新评估旧业务需要非常清晰的、基于事实而非情感的考察。他说，“随着移动通信服务的普及化和泛在化，话音业务资费的不断降低，数据带宽的不断增加和成本不断下降，终端能力的不断提高，这些市场趋势都在要求增值业务在整个电信业务中占据更大的市场份额，未来电信业竞争焦点是增值服务。TOM在线对电信增值服务市场和SP行业都抱有极大的信心。”SP目前还是有发展空间的，或者说，它的发展空间、它的近30%的毛利率，并不比任何一个传统行业差，而且SP公司的很大一部分支出在于员工工资和内容版权的购买上，只要不是发生大规模的并购，占用资金也并不多。在3G将到未到的黎明时刻，或者真的是，“谁能坚守住一方土地，谁就是最后的胜利者”。已经对无线增值业务浸淫多年的SP不可能不知道这个道理，尤其在多元化架构还没有形成实际的企业利润增长点的前提条件下。 新与旧的倚赖在新旧业务的借鉴上，华友世纪离得最近。华友世纪本来就一直孜孜不倦于数字音乐的辛勤耕耘，所以当华友通过资本运作的方式全资收购或控股四大唱片公司，变成华谊兄弟、华友飞乐、鸟人艺术和华友金信子之后，只是由原来依靠音乐资源的版权引进生产某一业务产品变成自有音乐资源下生产出所有业务线产品，进行内容的扩充和更新。空中网也有点“新瓶旧酒”的概念。就如同有线互联网对内容资源的借鉴一样，空中网原来的图片、铃声，稍加改造，就可以放到Kong.net上，供用户免费下载。从这个意义上来说，空中网是新瓶旧酒，但也不啻于无线2.0对无线1.0的一场革命，因为自己断了自己的财路，图片和铃声，放在无线1.0，是可以用来卖钱的。当然失之东隅，收之桑榆，这部分收入损失将来还可以从广告商那里要回来。为了从广告商那里要回更多的广告收入，空中网也需要考虑各业务在用户使用中的粘性。不仅如此，空中网还利用一些营销手段，将1.0用户顺利地过渡到2.0平台。因为，与其等别人来动你的奶酪，不如自己先动了自己的奶酪。用户资源就是财富。而这，也恰恰是掌上灵通新老业务最为倚重之处。相对于传统的SP业务，掌上灵通的新业务——传统媒体离得还是很远。但是，掌上灵通不仅可以将自己SP业务的用户资源——也就是手机用户卖给传统媒体的广告客户，为SP业务寻找到一个新的客户源，而且，掌上灵通还自己录制电视节目，获得了青海卫视未来几年时间内的电视节目制作权，这实际上，就是内容资源，也即CP。这部分优质资源不仅可以放到其他电视台播放，而且可以直接拿到SP业务来运用。正是因为跟传统媒体的渊源关系，掌上灵通的IVR业务一直都很不错，占到整个SP业务收入的1/4强。更不用说，到了3G“内容为王”的时代，那时候CP内容将成为一个极其稀缺的资源。TOM在线则主要从互联网业务业务融合的角度，来互相促进。TOM方面透露，基于运营层面的考量，TOM有也可能将这几条业务线更加独立地进行运营。其目的在于：①增强各业务线在各自领域的竞争力；②扩大各业务线的发展规模；③促使各业务线能够更加均衡平稳地发展。 管理层，新旧平衡从管理学上来说，管理层，尤其上最高决策层的时间，是一个企业内部最为重要的资源。从企业决定战略转型的那一刻起，公司资源尤其是最高管理层的主要精力就应该向新业务倾斜。然而，很多时候，最高决策层往往是被内务所累，付款、报销、知识产权纠纷，还有不少唱片公司找上门来寻求合作，甚至合同的细则、分成比例，这些都需要管理层最后过目。管理层理当从琐事中抽身，留一段真正属于自己的时间来单独思考新业务的发展方向、寻求突破口这样的大问题，或许，这就是现实生活中管理的困境之源。旧有业务是当下、是现金流保障，新业务是将来、是舍本投入、（现在）是亏空，管理层真的有那样的“洒脱与豪情”，能够壮士断腕，说：“好，这个代表将来。旧业务不做，算了。”恐怕是不能的。掌上灵通的CEO李广欣，目前一心扑在他的传统媒体的青海卫视业务上。他的工作时间几乎都在北京，因为他说，这样离资源更近，离电视台主管部门广电总局更近，而且，北京的电视圈肯定要好过上海的电视圈。他说，“我非常看中传统电视业务，寄予了厚望，而且，传统电视业务是一个全新的领域，需要花费时间和精力熟悉、摸索和了解，需要潜心研究！”据悉，空中网的管理层有五六位VP，各司其责，分别负责无线增值、无线互联网、客户关系、广告等。无线互联网业务由其中一位VP全面负责。但是，另外几个VP身上，也都或多或少分担了一部分与无线互联网有关的业务。正是通过这样的方式，管理层的重心，才慢慢地转移到无线互联网这块新业务上来。
