爱华网娃哈哈stp战略 娃哈哈跨界战“钱荒”
作为饮料界的大佬，娃哈哈自去年11月底在钱江新城开出第一家娃欧欧洲精品商场后，随即宣布了3-5年内在全国开设100家商场或综合体的宏伟计划，这意味着这个饮料界的大佬吹响了快速进军商业零售领域的号角。 对娃哈哈进军商业零售，质疑之声颇多，认为娃哈哈的商业零售扩展计划很可能面临着电商巨大的战略冲击。但情况或许并非外界认为得那么简单，娃哈哈此举可能意在打造涵盖产品制造、产品流通以及综合服务在内的完善商业生态。在这一生态下，娃哈哈制造、零售甚至包括其他产业板块都可以实现对产业资本的有效掌控，娃哈哈将拥有比其他企业更好的流动性掌控能力。 高成本下的被迫跨界 娃哈哈之所以能够在饮料行业获得高额的营业利润，主要因为缩短了供应链条以及在每道环节上进行了控制和节省。除了不断推出新品，娃哈哈成功的方式大抵有两个：一是规模放大后带来的规模效应能够有效降低成本；二是产业链上每个环节的利润都自己赚，从最初的原料到最终到消费者手中的每一个环节都是由娃哈哈自己来掌控，相对那些需要通过采购原料再去加工的饮料企业，其成本自然会低很多。 然而现在的制造业，创造的利润低到什么程度？对饮料制造业而言，当前制造环节面临的战略压力是空前的。比如销售一瓶2-3元的饮料，如果没有0.8-1元钱的利润是无法提高零售商的积极性的。所以最大的压力便是零售业不给力带来的货款占用、租金高昂以及各种乱收费等。 在传统的零售结构中，产品零售板块可以长时间占用制造企业提供商品的货款，同时商家又能以各种名目收取费用，严重挤压了制造企业的盈利空间，这正是当前传统制造企业面临的战略考验。特别是在当前钱荒事件持续蔓延的情况下，制造企业无法及时从零售环节获得货款以实现货物变现，这将对制造企业的流动性产生影响。 与此同时，中国商品零售总额的快速增长提升了娃哈哈进军商业零售的热情。相关数据显示，2011年，中国消费品零售总额超过18万亿元，同比增长17.1%，预计在2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。显然，商业零售市场成为企业争相争夺的另一块优质蛋糕。 这样的局面。影响到娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后的战略规划：娃哈哈未来必须坚持多元化发展战略，将制造业务延伸至服务业务、零售业务等产业板块。 鉴于当前一、二线城市商业过剩，而且商场租金扣点也高，在这一运行方式下，整个制造业实际上处于相对亏损状态。宗庆后认为，目前三、四线城市商业尚没有大城市发达，缺少大的商业综合体。在这些地方建设大型的购物中心，可以实现工厂直接在购物中心销售产品，这样可以大大节约工厂的销售费用，从而降低了工厂的资金与财务压力。 而在一、二线城市，娃哈哈要打造一个与目前商业发展迥异的模式，策略是实施特色商业战略，选择国外精品市场，避开与现有商业的同质化恶性竞争；而随着当前奢侈品消费增长的逐步放缓，娃哈哈也将精品市场锁定在海外的二、三线品牌，以期寻求开辟大众市场。 将风险放在不同的篮子里 尽管娃哈哈进军商业零售的方式与其他企业略有不同，其着力打造的不仅是一个简单的商业零售网络，而是要在各级市场打造完善的商业零售生态，以商业综合体的模式实现对现有商业零售模式的颠覆。但自公布进军商业零售的消息以来，娃哈哈就饱受外界的质疑。 有部分业内声音认为，当前线下实体零售店不断上涨的租金、人力成本和线上零售业的迅猛发展都足以让“新进入者”慎之又慎，这对娃哈哈而言是一个商业战略选择正确性的考验。另一方面，目前零售业在电商的冲击下逐渐出现增长乏力的情况，也不时发生线下零售商关店或被收购的情况。这一切都很难让人信服娃哈哈选择的是最佳时机。 对当前的零售业而言，娃哈哈这一模式或许没有太多的颠覆性，但对整个传统零售的现存业态却是一个挑战，因为它正在重新梳理整个商业零售业态的环节，通过缩减流通环节构建全新的产业生态。 事实上，娃哈哈进军零售板块仍然在实践着一直以来备受业内关注的多元化话题，只不过它的多元化之路并不像其他企业那样张扬，但留给我们的战略思考却分量十足。在快速消费品行业，由于产业属性的特殊性，一旦制造企业的持续货物供应换不来相对稳定的现金流支持，那么制造企业将面临着相对严峻的流动性压力。或许娃哈哈的战略布局正是在寻求实现制造、零售板块的有效互动，将流动性的风险分担在不同的篮子中，而这些篮子中不仅仅有娃哈哈自己，还包括其组织起来的相关的加盟商以及商业综合体的商家。这样便形成了另外一个相对稳定的商业环境，这正是所有企业所乐见的。 对娃哈哈而言，实现制造、零售、服务板块的布局并非易事，但只要有一个清晰的战略规划，实现这一战略目标或许便不再那么艰难。套用一句话，只要找对了路，就不怕路远。也许如何控制产业板块快速扩张带来的可能的资金供给问题是当前需要重点考虑的，也是未来所有要进行战略扩张企业的共同问题。
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