艾美特:“全能代工”模式



文/特约撰稿 龚明勇 本刊记者 王孟龙

作者简介:龚明勇,企业研究专家

  企业名称:艾美特公司

  掌 门 人:蔡正富

主营业务:小家电

aihuau.com

 

  年度亮点:

 艾美特公司1991年在深圳设厂,从单纯OEM模式起家,到ODM建立自有品牌,销售业绩获得了快速增长,在1997年到2006年的10年间,销售额从5000多万元达到60亿元,实现了逾百倍的增长。

  依靠强大的设计能力和完备的质量控制手段,艾美特电暖器连续3年中国市场占有率第一,电风扇连续数年位列前两甲,艾美特已成为中国消费者家喻户晓的精致小家电品牌。

同时,艾美特布局的全球战略也开始收获果实,凭借多年来与诸多国际知名品牌的深度合作,艾美特产品相继打入日本、韩国、英国、法国、美国、加拿大等全球100多个国家和地区,并占据了欧洲最大的电风扇市场份额。

  核心逻辑:

  艾美特本身是个大工厂,但它却能圆客户“虚拟工厂”的梦。从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产到终端测试,所有工作全部一手包办,客户只需贴上自己的品牌,就能对外销售。艾美特凭借多年的代工经验,把握了市场的流行脉搏,并将其融入到产品设计上。

  强大的工业设计能力与昂贵的测试设备,为艾美特构筑了一座高高的竞争壁垒。当大陆电扇出货价格如滑梯般下降时,艾美特电扇的售价却能逆势拉升。

  模式路径:

案例调研

 艾美特:“全能代工”模式
  艾美特是一家专业生产小家电的知名台资企业,是世界最大的家用风扇生产厂家之一。该公司于1991年在深圳宝安区石岩镇建成投产,注册资金2200万美元,现有员工8000余名,年产值近60亿元。

  小家电有大文章,全球有将近两成的电扇来自艾美特的工厂,每年有超过1000万台的电扇和电暖扇、电磁炉等产品在艾美特的工厂生产出来,然后被源源不断地发运到全球各地。艾美特的客户包括日本三洋、东芝、韩国三星与法国HEV等一些知名厂商,产品的终端用户遍及世界各地。

  2007年,艾美特与海尔电器、五粮液以及蒙牛乳业等100多家中资企业一道荣膺“中国最具市场竞争力品牌”。

全能“虚拟工厂”

  艾美特崛起于台湾经济腾飞时期,很快在电扇行业蹿红。1991年,公司营收达到1亿元时,开始前进大陆设厂。当时,中国刚开放对港澳台及外资设厂,艾美特算是先锋,坐享抢得先机的好处。此后不过6年时间,艾美特的营收规模成长即超过10倍。

  艾美特走上代工之路并非偶然,当初也是事出有因,被逼无奈。1997年,国内知名厂商美的电器大举进入小家电产业,因为得到了政府大力扶持,美的电器不仅成功上市,从股市筹集了大量资金,还在短短一年内,将广东省近200家电扇企业全数收编,一跃成为全球最大电扇厂商,产量是艾美特的5倍以上。

  产业格局虽然因此而得以重整,但是,面对比自己大数倍的对手,艾美特再也没有了打价格战的本钱,只好另寻出路。当时的艾美特决策层开始考虑转型的问题,一个思路是通过精益生产为产品创造更高的附加价值,另外一个思路就是建立“虚拟工厂”,靠服务争取市场份额。后来的事实证明,这两条路都选对了。

  艾美特当时踏出的第一步,是效仿台积电的做法,让企业不只卖产品,更卖服务。艾美特要把自己建立成一座“虚拟工厂”,所谓“虚拟工厂”是指,艾美特从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产至末端测试,所有工作一手包办,客户只需要把产品运回去贴上自己的标牌,就能对外销售。

  艾美特建立了一个500人的工业设计团队,汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将,这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。这批工业设计团队,每年为艾美特开发出200件新产品,平均每一天半就有一件新品问世,相较于主要竞争对手美的电器,艾美特的产品目录是其6倍之多。

  “我们要让客户只需带着脑袋来,就能够做生意。”蔡正富说。如今,艾美特已有95%的零组件可实现完全自制,强大的设计的能力,使艾美特不仅能够为客户OEM,更具备代客设计的ODM能力,成为全能代工者。

  在市场上,艾美特的报价远较同业高,但外商客户却照样向艾美特采购电扇,因为客户精算后发现,艾美特强大的设计能力,可以创造出很高的附加值,整体成本其实更低。以艾美特的大客户汤浅为例,最近3年的出货量提高10倍,但员工数却较3年前还少,原因就在于艾美特分担了其制造系统的功能。

  靠着“虚拟工厂”的策略,艾美特成为名副其实的“世界工厂”,日本三洋、东芝、汤浅、韩国三星、法国赛博等世界品牌纷纷成为其合作伙伴。而在国内,也有无数企业委托其代工,乃至后来艾美特自创品牌后,赫然发现其大陆市场的主要竞争对手竟然就是自己的客户!

精致化生产

  对于小家电产品的竞争力,艾美特有着自己的理解,要不断满足人们对优质生活的需求,精致化的产品才是企业的核心竞争力。

  品质源于细节。“像造航天飞机一样做产品”,这是艾美特蔡正富的一句名言。以制造航天飞机的态度来制造家用电器,每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验。

  艾美特以制造高品质的产品作为企业的发展战略。风扇虽小,质量上也不能含糊,风速、静音、材质、工艺等,每一个很细小的环节都能看出制造者的用心程度。从设计的源头开始起,从理念到做工,从品质到品位,艾美特人都在追求一种精致化,比如风扇的外形是否能和用户家居装饰的风格相配,是否设计精巧而不占用太多宝贵的空间,功能上能否和空调搭配使用而形成互补等,这些所谓的“精致”细节因素,才是决定中高端风扇市场竞争力的根本要素。

  艾美特不仅在产品设计上追求精致的工业设计外形,在生产过程中也要求严苛的精致品质,通过全面的质量管理,从产品设计到封装的各个环节来确保每一个产品的品质。普通风扇电机生产出来后都只是泡一下,就直接拿到生产线上组装产品,而艾美特为了保证其电机产品品质,还要多加“经过160℃的高温烘烤6个小时”与“再放置24个小时”的工序。

  走进艾美特的造梦工厂,有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼,之所以这么叫,是因为该楼任何一间实验室的投资成本,都比一辆宝马轿车要贵。其中,投资新台币500万元的静音设备,原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到,艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇,有时难免让外人觉得奢侈,但是艾美特人觉得很有必要。

  强大的工业设计能力与昂贵的测试设备投入,为艾美特筑起一座难以逾越的高门槛,当大陆电扇业的产品平均出货价格,以每年降价超过10%的速度向下掉,目前仅剩7美元不到时,艾美特的每台电扇平均出货价格,却能逆势拉升到15美元。这时候,我们才看到艾美特的高明之处,正是源于其对卓越品质的更高追求。

  靠着精致化的产品策略,艾美特不仅摆脱了与大陆同业玩削价战的企业宿命,成为万绿丛中的一点红。差异化的竞争,也使一些竞争对手越来越没了信心,相继放弃了抵抗。2000年,日本三洋决定关闭全部海外工厂,将订单交给艾美特。接下来的两年,东芝、汤浅等日商也相继退出电扇生产行列,而艾美特借此机会一举攻占日本1/3的电扇市场。

  由于长期坚持最高的产品品质标准,艾美特成为国内小家电业首家通过3C认证的企业,并先后获得了ISO9001和ISO14000等国际标准认证。也正因为如此,艾美特的产品才拥有了一大批忠诚的老用户和老经销商,在10年间快速成长为中国精致小家电的领导品牌。

设计的普适化

  小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望,因此产品的工业设计是重中之重。事实上,精致化已经成为艾美特的独特品牌个性,艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一。

  艾美特的设计理念是“普适化哲学”——设计永远不要限制自己。人为地给自己设置文化障碍,设计的产品必然不能走得太远。因此,艾美特鼓励借鉴不同行业和领域的经验,突破科技与非科技,家电与非家电,时尚与非时尚的界限,产品便拥有了更多人性化的色彩。

  中国地域辽阔,很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异,而在全国的推广中被区隔开来,这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义,艾美特有一款机械式除湿器,它的独特之处在于,能比同类产品在更大的温度范围下使用,它的使用温度范围在5℃~35℃之间,而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用,因为这个特点,即便在北方城市的冬天使用,也不用经常担心结冰的问题;艾美特电压力锅也具备这个特点,适合高原、平原等各种地区使用,完全符合“普适化”思想,因而得到市场热推。毫无疑问,越不挑剔地域条件的家电产品越能有效打开市场空间。

  普适化的另一个特点在于人性化,更多地结合使用者的实际需求来设计产品,最大限度地满足人们的需要。以空气湿度调节为例,艾美特除湿器有一个设计受到消费者“人性化设计”的评价,除湿器水箱排水是很麻烦的事情,通常几个小时就要排水一次。艾美特的设计人员后来在除湿器后盖设计了一个塑料小孔,可外接排水管,让消费者感到大为方便。

  显然,通过这样一些细节的考虑,艾美特产品赢得了更多用户的信赖和好感。

分析师点评

博 锋

极品策略传播机构总监,

英国剑桥大学访问学者 

  艾美特的成功可用六字表达:领先、高度、品牌。

  领先:早在欧美发达国家进行产业结构大调整的20世纪80年代,艾美特就以世界性的前瞻眼光看到国际产业分工趋势,抢先一步以全球化的视野开办世界的“虚拟工厂”。这种领先开办世界“虚拟工厂”的好处在于:一可以替补欧美发达国家退出的但需求仍然巨大的产业空白,大大缩短企业成长经验曲线,减少企业自营市场的成本,快速完成企业早期成长的资本积累,将企业生存风险降至最低。

  高度:艾美特以世界性的视野和高度进行企业定位,生产世界最优质的电风扇,使企业成为世界最优“虚拟工厂”。生产世界最优质的电风扇,就必须让企业按世界的眼光和标准去发展、去构造可以实施这个战略的组织及产业链支持体系。快速构建了国际分工的电风扇生产产业链,构建了全球化的“虚拟工厂”,为全球的电风扇企业生产电风扇。

  艾美特企业定位于生产全球最优质的电风扇,它遵循的产业标准是全球最苛刻、最高端的,这种全球视野化的高标准约束下的产品品质,不像大众化出口企业简单拿下几个认证就完事,而是涵盖了产品的每一项指标、每一块材料,都遵循各种国际标准的最上限,使艾美特成为世界最优“虚拟工厂”。

  品牌:艾美特在做成世界最优“虚拟工厂”后,并没有马放南山,而是完成世界“虚拟工厂”的再次飞跃,创立品牌。

  中国制造业紧密融入世界经济格局得益于较大成本优势,但一味以低成本的规模优势创建的世界“虚拟工厂”并不能给中国带来福音。低成本制造只能使中国企业处在世界产业链的最底端,利润分配最可怜。而品牌溢价、知识产权、创意的巨大溢价是加工企业不可以奢望的,没有品牌,即使有巨大资本去和国际品牌合资借船出海,也要付出重大代价,TCL并购汤姆逊就是一例。

中国众多出口企业单一的外向型加工模式让外方看见你在国内市场“空缺”的软肋,简单的代工能力不能产生高额溢价,更无法削弱国际买家的成本议价能力。据极品策略传播机构的调查,外商和中国企业谈判时会清晰地了解这个企业在国内的产业地位,如果是国内的品牌企业,其制造的获利比非品牌企业要高出5%~7%。基于对世界市场和中国市场的战略考虑,艾美特在创建了“规模化制造型”的世界“虚拟工厂”后,从另一高度创建了“品牌创意型”的世界“虚拟工厂”,树立了创中国及世界优秀品牌的战略。

  

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