爱华网□卢曙火2006年6月，杭州机床集团与欧洲著名企业德国aba z&b磨床有限公司结成战略联盟，持有其60%的股权，一举跃入跨国公司行列。与德国公司结成战略联盟后，如何加快双方的融合，提高合作与结盟的能力，这是一个崭新课题。国内合作与结盟，杭机集团尝试了多次，对企业发展状大产生了重大影响。合作与结盟的前几年，是磨合期，在磨合过程中双方获得共同的发展。与德国aba z&b公司结盟，是公司进行国际战略合作与结盟的一次尝试，还有很长的路要走。双方民族、文化背景、地域不同，要花更大的力气磨合。对接和融合中的节点 国际间的合作与结盟，双方的对接与融合程度，决定双方联盟的成败。 客户的多元化。杭机集团创建跨国公司后，客户遍布欧亚美大陆。对同一产品，不同国家和地区有不同的使用习惯，有的采用英制，有的采用公制；不同民族的身高差异较大，而身材的高矮，对操作台的设计会有影响；对色彩有不同的喜爱，对产品图案有不同理解等。作为制造企业，需要尽可能满足用户需求的差异性，设计出适应不同客户的产品。 员工的多元化。创建跨国公司后，不同语言、不同肤色、不同国度的员工在同一办公室或同一车间里工作，将会成为司空见惯的事。为了提高企业的凝聚力，提升企业领导力，要团结具有不同文化背景的员工一起工作，共同为企业的发展做贡献。对员工不同的文化习俗，不是刻意地改变他，而是要认同他，尊重他。因为只有尊重和认同，才是融合的基础。文化习俗的改变，只能通过潜移默化发挥作用。融合的结果是你中有我，我中有你，分不清是他适应了你，还是你适应了他。只有这样的文化融合，才是默契、深度的融合。aihuau.com 竞争的全球化。从地域经济到全球经济是从计划经济到市场经济后的又一次重大转变和飞跃。要用国际上先进的理念，先进的行事惯例来替代我们原先与全球经济不相适应的部分，在国际竞争中，找准切入点，扬长避短，充分发挥企业优势，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的融合 融合的过程，是去粗存精、求大同、存小异的过程。结盟双方，要多看对方的长处和优点。技术上看，要承认与先进发达国家之间的差距，更多的是学习、吸收、消化。文化上，互相包融，通过磨合，适应对方。 要走向国际化，需创造一种和谐的、中西合璧的文化氛围。杭机与德国aba z&b公司结成战略同盟，得到了德国各方的支持，引起了德国媒体的关注与强烈反响，同行中反映强烈， aba z&b公司的供应商、代理商认为德国企业进入中国市场是迫切需要做的一件事，会给他们的企业带来好处。波兰、土耳其等地代理商认为通过与杭机合作，可以扩大终端产品的销售量。结盟后，aba z&b公司总裁向50多名管理骨干等员工对合资作了简要的介绍，播放了相关的录相资料，对中国企业控股德国企业表示了理解和支持。为创建共同的企业文化打下了环境氛围。 为了排除语言不同给双方融合带来的障碍，在开始阶段，公司采用了轻松愉快的联欢会、座谈会、酒会等形式进行沟通。在与德国员工的联欢会上，播放中国歌曲、企业录像，为德国企业带去了中国文化。还邀请德国企业领导和员工参观在长春、宁波等地的企业，游览杭州的西湖、宋城等，增加对中国环境和文化的了解。 为加快文化融合，公司制作了反映双方签约联欢的德语电视片，创办了中德双语的《杭机集团报》。翻译了aba公司网站的英文版内容，开通了德国aba z&b磨床公司中文版网站，并在杭机集团网站上做了链接。
技术的融合 当融入全球经济后，国内先进的产品和技术，有可能在先进国家中早已淘汰，地区标准和国家标准就应更改为全球标准。金属切削机床的设计要融合现代设计理念、先进的控制技术，使机床朝着高速、复合、高精度、高刚性方向发展的基础上，又进一步向高效、超高精度上提升。杭机公司将这种世界先进的产品技术开发理念，贯穿于产品技术研发全过程。 技术生命的周期一般划分为技术研发阶段、技术验证阶段、技术应用启动阶段、技术扩张阶段、技术成熟阶段、技术退化阶段等。结盟双方的技术融合具有内部性，能为双方带来共同的利益，更愿意将处于上升扩张阶段的技术传授给对方。能使拥有知识产权方腾出更多的精力投入到新技术的研发中去，去创造新一轮的技术优势。同时，发达国家处于衰退阶段的技术，在发展中国家，仍有可能具有一定的生命力，就可能给处于衰退阶段的技术带来新的生命周期。通过融合，会逐步从原来的“以市场换技术”转向以技术换技术。假如双方纯粹是技术买卖关系，发达国家企业就有可能只将已处于衰退阶段的技术进行转让，而不愿将处于上升阶段的世界尖端技术进行转让。市场营销的融合 结盟双方的市场融合，是为了今后杭州机床进一步开拓德国及欧美市场，也为德国aba z&b公司产品开拓中国市场打下基础。公司派往德国学习培训的员工，详细地了解了德国aba公司的营销理念、在德国和其他国家的销售模式；探讨杭机集团和双方合资企业的机床在国际市场的销售；讨论德国aba公司今后在中国市场的机床销售流程，包括产品样本的提供、通用机床价格的提供、专用机床报价过程、客户交流方式、付款方式、佣金支付形式、机床验收、安装调试、售后服务、备品备件供应等；公司员工也向德国公司介绍了杭机集团在中国国内的营销理念和销售模式；介绍国内机床展中技术、销售专题讲座的总体形式。公司确定今年为aba公司产品进入中国市场的宣传推广年。目前国内已有广东、江苏、浙江多家用户与aba z&b公司签订了产品订货合同，aba z&b公司产品正逐步进入中国市场。杭机公司的产品，也正在拓展欧美市场。制造的融合 一是吸收国际先进制造工艺流程，建立敏捷快速的柔性生产制造系统，按“精益”生产模式，调整产品加工和装配工艺流程，降低成本，做好流程再造。aba公司装配工艺先进，有很多值得我们借鉴的地方，如在总装现场不见摇臂钻、电钻、磨光机配作工具，所有部件进入装配现场，均已至加工油漆结束。装配就是装加调试。机床装配结束后，不仅油漆面、加工面，就是水箱等所有地方都清洁、明亮，一看就是新机床，不用作任何修饰。虽然场地不大，装配机床密集，但排列整齐，零部件堆放在各种专用架子上，地面上无任何脏物，觉得好似在参观国内机床展。 二要不断研究现行工艺制造过程，删除多余的东西。 三要考虑建立全球的采购供应系统。对进口件采购，考虑集中采购，这样可以降低采购费用。 德国aba z&b公司的员工工作作风严谨、认真，体现在产品质量管理上。aba对外部采购的零部件和自己加工零部件，不用检验一定符合要求与标准，采取了“无人管理”的质量控制，反之所装配的机床，只要用户正确操作使用，很少有质量问题。对自制的零部件，员工们都将能否提供完全符合质量标准的零部件看作是自身价值的一个重要组成部分，看作个人的一张名片，没有人会轻易地给自己的名片涂上污点。实行“无人管理”的质量控制很值得我们仿效。对外购的零部件，则从有质量信誉保证的企业选购。管理和财务的融合 aba公司已聘任具有丰富跨国公司财务管理经历的财务总监，负责与杭机的财务对接工作，日常财务信息已能及时提供集团，库存管理、费用控制等工作正在逐步开展。为加强与aba公司的对接与融合，杭机公司已决定派出长驻德国aba公司的管理人员，加强aba公司的内部管理，吸收消化aba公司技术，降低原材料采购成本及人员成本；帮助aba公司建立在中国的采购渠道。 我们以前企业的成长，都是依靠自己内部的力量。内部成长非常稳定，企业内部成长也是一种最伟大的成长。收购与兼并则可以打开企业更加广阔的前景，成功的合作与结盟可以产生1十1= 3的机制，为企业带来新的发展机遇。
