爱华网次贷危机的爆发导致全球金融体系动荡。中国作为世界经济体的重要一员，也受到了强有力的冲击。银行银根紧缩，导致投资放缓、经济活动疲软，最终使中国的民企经历了一次“洗牌”，并且在全国迸发了“中国民企寒冬”已经来临的论调！
面临这种悲观论调，著名民企治理专家曾水良先生则认为：当前的严峻形式是中国民营企业千载难逢的改革发展机遇。 辩证看待“危机”，抓住发展的主旋律 第一、“危机”表面上致使中国经济增长放缓，但是实质上确是对过热的中国经济的一种降温。在这次民企洗牌过程中，不仅将重整经营模式而且将对过去盲目的投资导致的诸多资产不良、资源浪费等得到有效遏制，经历这次洗牌过后，民企的经营模式以及资本运作将更趋于合理化、理性化。第二、中国民企的市场开发将朝多元化方向发展。次贷危机致使欧美市场的购买力下降，最终将导致贸易“顺差”的递减。过去靠单纯出口欧美来换取高额回报的民营企业将不得不调整方向来面对国内、东南亚、中亚、中东广大消费群，过去被忽略的市场，将重新受到热捧。
第三、产业结构将得到强有力的调整。首先，过去中国的一般贴牌加工型民企依靠中国丰富的自然资源、人力资源生产低附加值的产品，如此一来不仅自然资源浪费严重，且因为利润淡薄导致做工粗糙，致使中国产品在国际上的市场一直很被动。“危机”的到来，致使中国的民营企业不得不利用高科技来纵向寻求价值；这样一来，过去消耗大、污染重的企业将不得不转向其他行业或者寻求深加工。 其次，民生产业将得到迅猛发展，在“危机”中国家将把民生产业放在发展的首位，会得到大量的资金援助。同时通过国家的监管，对于这一块的民营企业在质量、技术等方面将得到大幅度提升，这是广大国民真心想看到的，也包括企业主本人。 再次，借“三农政策”的的东风，农产品、食品深加工、农产品出口前景将会是一马平川。中国是农业大国，也是农产品消费大国，再加上目前流行的“国际粮荒”促使各地政府加大对农业的扶持力度，对于从事农产品生产、深加工、出口的民营企业也正好赶上这趟班车。最后，国家基础性建设项目也将得到快速发展。因民企洗牌，广大的民营企业必将经历这段阵痛期。市场投资放缓，就业机会的减少促使国家不得不上马基础性建设项目，以缓解民众的就业压力。
第四、民众生活水平将得到大幅提升。要扩大内需，充分利用国内市场来防止因金融危机导致的整体经济衰退，国家必将出台一系列惠民政策，比如国家让税、企业让利最终达到刺激消费民众受益的双赢目的等等。
由此民企治理专家曾水良先生认为，金融危机的冲击事实上却是中国广大民企千载难逢的一次发展机遇。现在民企的变革、深谋远虑必将深刻影响未来中国经济的发展方向。中国的民企有着自己的特殊性，就目前所表现的经济形势来看，中国的民企要想走出严冬，迎来明媚的春天，民企治理专家团成试着给出以下建议：
第一、合纵做大；通过这一次“民企的洗牌”，一批规模小、利润低的劳动密集型企业将被淘汰，但是存活下来的企业也将面临资源整合这一个问题-----合纵做大(就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合)。严峻的形式给企业的生存与发展带来了巨大的压力，为了应对这种严峻的形式而去认真研究合纵做大中的各项问题，将会为为企业跨越式发展提供新的动力。
合纵做大对民企产生以下几个方面的效应：a.生产组织方面：产量的重新分配、品牌的整合、人员重组，组织经验互补;b.市场营销方面：网络互通，营销技巧互补、占据新的市场;c.财务协同方面：降低企业庞大带来的反应迟钝，取得了良好的现金流;d.技术协同方面：在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高;e.提高产业集中度，集中人力物力办大事；f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志;g.聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力;
第二、营销扁平化；厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的民企已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。
第三、精益化生产；精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国民企业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩；“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应；
第四、实施供应链一体化；建立供应链的战略合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。从某种意义上说，供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。
在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。一体化的企业供应链体系能给企业带来强大的市场竞争力，规模越大的企业，越面临改造其供应链关系的任务。对于进入了WTO的中国企业来说，如何实施一体化的供应链战略是新形势下竞争战略的一个最重要的课题。
如何将金融体系动荡这个“陷阱”转化为“馅饼”这是值得我们去研讨的话题。就中国目前特有的这种经济环境来说，民企的这个冬天并不寒冷，如果广大的民企经营者能择机而动，必将迎来企业发展的又一个春天！
