爱华网随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，不仅需要通过管理手段整合内部资源，以提高效率，降低成本，扩大市场占有率，还需要通过并购等手段整合外部资源，以增强企（本文来自博锐邓正红专栏）业综合竞争能力。尤其是基本生存企业，虽然其拥有一定的核心竞争力，但由于其处于企业发展的成长阶段，客观上必然有诸多弱点，迫切需要通过各种策略整合外部资源，来弥补自身的不足，从而使企业能够快速地发展壮大。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，迈向基本生存的企业，其战略转型的根本任务就是实现资源的优化整合。企业资源整合必须围绕某一目标而进行，把分散的资源和各不相同的方法，甚至是性能完全相反的方法，根据有序的原则进行调度、组合、配置，从而把许多（本文来自博锐邓正红专栏）看似零散、分割的资源予以排序、取舍，使资源发挥出最大的效能，产生最佳效果。在未经组合前，企业所具有的各种资源、方法往往是杂乱无章、零打碎敲的，无法形成资源的有效配置，不能产生资源合力。其结果或漫无边际地过多投入了资源，使资源利用不经济；或无法形成资源的有效排序，不能产生资源合力；更有甚者，不顾企业现有的资源能力，盲目投入，造成不应有的损失。如此种种，都需要通过企业资源整合，能够把分散的、不协调的东西，纳入到一个统一体中，这正是整合的作用。日本的尼西奇公司原本是一家小厂，虽然在生产尿布技术上独树一帜，但公司为了更多地在其他领域获取赢利，未能充分考虑企业所具有的资源能力，盲目追求多元化发展，还同时生产雨衣、游泳衣等产品，使得本来就弱小的资源更加分散，从而脱离了企业实际。由于目标不明晰，资源配置零散，产品特点不突出，企业很快陷入了困境。为了摆脱企业面临的破产危机，他们从日本政府发表的人口普查统计中得到启发，当时，日本每年出生250万婴儿，这是一个相当可观的市场，而（本文来自博锐邓正红专栏）尼西奇又恰好在尿布生产技术上领先。于是，该公司集中整合了企业资源，放弃了除尿布以外的所有产品，确立了尿布生产的企业目标，使之在质量、品种、价格、销售、服务等方面形成了自己的竞争优势。果然，资源整合给尼西奇公司带来了福音，几年之间，迅速成长为产品远销世界70多个国家和地区的“尿布大王”。aihuau.com2001年11月底，茂名石化公司对以负责炼油化工装置检、维修为主的原检修公司和以基建工程为主的原建设公司进（本文来自博锐邓正红专栏）行专业化重组，成立新的建设公司。经过近一年的运作，到2002年8月，这个公司已基本摆脱了困境，实现扭亏为盈。在新建设公司的重组模式里，凸显出了专业化重组的三大优势。 存续企业大多具有资源配置不合理的不足，在市场竞争日趋激烈的情况下，这种不足将日渐成为存续企业自主生存的“软肋”，（本文来自博锐邓正红专栏）制约企业的生存发展。从另一个方面来看，这种不足也正是存续企业发展的潜力所在。通过专业化重组，合理配置人力、技术、设备等内部资源，使各种资源得到充分利用，就能大大增强存续企业的生命力。 重组前，原建设公司拥有固定资产1.6亿元，大型施工机械设备近2000多台（套），员工2100多人，具有国家石油化工工程施工总承包一级企业资质，并通过了国际质量体系认证，但随着国内基建工程的不断压缩和市场竞争的日趋激烈，近年来建设公司工程任务严重短缺，不少员工无工可做，公司连（本文来自博锐邓正红专栏）年亏损。原检修公司拥有固定资产8000多万元，员工1400多人，具有国家石油化工检维修施工一级资质，也通过了国际质量体系认证，但由于技术力量与设备配置不足，难以满足茂名石化公司炼油化工检、维修的需要。 重组后，通过整合，资源配置更趋合理，实现了施工资质、人力资源、设备技术、工程市场的优势互补，有利于在各种工程投标中占据资质、技术实力优势，有利于根据工程任务情况，在公司内及时调配（本文来自博锐邓正红专栏）人员、设备，集中力量打好各个重点工程的攻坚战。现在，新的建设公司不仅可以承揽各种大的工程基建项目，而且因为拥有了更雄厚的技术和设备力量，能为炼化生产提供更好的检、维修服务，真正体现出了专业化重组后的资源优势。
存续企业另一个严重的弊病，就是内部管理机构臃肿、人浮于事，通过专业化重组，可以实现“瘦身强体”的目标，疏通管理渠道，增强企业创效能力。重组前，原建设公司与原检修公司总共有职工3500多（本文来自博锐邓正红专栏）人，管理机构庞杂，劳动效率低。重组后，新建设公司加强内部机构重组和三项制度改革，使管理体制更趋合理，劳动效率大幅度提高。 他们首先整合机关管理层。两公司合并后，由于机构重叠，机关管理人员近300人。他们把19个机关处室整合为13个部室，全体机关管理人员实行竞争上岗、末位调整，将机关管理人员压减到150多人。接着，调整生产组织机构，将4个基本没有基建任务的安装公司改组成劳务管理公司，公司（本文来自博锐邓正红专栏）承接到工程后从这些劳务公司抽调技术力量施工；根据炼油化工装置检修、维护需要，分别成立炼油、化工工程项目部，对两个项目部实施动态管理；从10月份开始，按内部专业化重组的原则，着手将27个基层施工、保运单位重组成18个大车间。与此同时，改革劳动用工形式和分配制度，清退临时工825人，全民工减员110人；打破“大锅饭”，根据成本、效益情况分块考核，单位多创效职工多受益。 在石化企业内部，同行业竞争十分激烈。竞争一方面可以提高企业素质，但市场资源的浪费现象也不容忽视。做强做（本文来自博锐邓正红专栏）大做精是当前企业提高市场竞争力的重要手段。通过专业化重组，可以实现集中优势力量参与市场竞争，进一步增强企业的竞争实力。 实施专业化重组前，由于原建设公司与原检修公司两个单位部分业务相似，相互争市场，不仅浪费了物力财力，而且使外埠施工单位趁机而入，造成了市场资源流失。重组后，强强联合，优势互补，将相同业务（本文来自博锐邓正红专栏）整合到一起，竞争实力明显增强。新的建设公司组建一年来，由于施工力量增强，为炼油化工生产提供了优质服务，他们在茂名石化公司内部检、维修及基建的业务份额明显增多，同时，他们凭借强大的竞争实力，四面出击，在外埠市场创下了骄人业绩。
