爱华网从核心理念到核心生存到核心生存力，这是企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生解读百年老企，体察生命规律，贯通未来思维，得出的基业长青之道。邓正红企业未来生存管理理论强调，（本文来自博锐邓正红专栏）核心生存力超越核心竞争力，竞争力与生存力虽然都围绕一个核心，但竞争力只限于市场环境和资源获取，而生存力贯穿企业生命全过程。已200多岁的美国杜邦公司至今之所以仍保持年轻态，其秘诀就是拥有自己以创新为核心的独特生存力，能够随变而不僵化。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了（本文来自博锐邓正红专栏）与公司发展战略相悖、却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡，全力向生物科技领域进军。可以说，杜邦公司的百年之路演绎着核心生存力的轨迹，是典型的企业未来生存管理模式。第一次世界大战期间，带给了杜邦巨额的利润。杜邦家族研发出新的黑火药配方由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾，而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。所以深得军方的喜爱，杜邦的生意也就十分火爆。1812年，政府采购20万磅，第二年，采购提高到50万磅。1820年（本文来自博锐邓正红专栏），杜邦成为美国政府的最大火药供货商。1848年对墨西哥的战争，政府采购100万磅。南北战争期间，杜邦向联邦政府更是销售了大约400万磅火药。aihuau.com不过，杜邦公司并没有被高额利润所迷惑，就在金钱滚滚而来的时候，杜邦公司已想到战后火药的市场需求必然会减少，企业（本文来自博锐邓正红专栏）急剧膨胀的生产能力也一定会过剩，于是，杜邦公司已着手准备向其他领域探索。当战争结束时，杜邦公司已利用获得的高利润投资于化工技术的研发，并成功转型为一个以生产多种化工产品的化学公司。这是杜邦公司第一次转型，也是第一次技术创新获得的成功。尽管杜邦成功转型为多元化生产经营的化学公司，但问题也随之而来，毕竟化学用品并不像火药之类的产品买主一样都是大批量进货，小批量生产的化工产品已显示出亏损的形态。在这种情况下，杜邦意识到必须进（本文来自博锐邓正红专栏）行营销体制创新，不然企业将走入死胡同无疑。于是，杜邦进行了一次历史上最重要的创新重组，将集中型的营销体制转变为按产品来划分部门的多部门结构模式，以体现“决策集中，经营分散”的特点。这次营销体制的创新，使杜邦的营销难题很快便得到了解决，并顺利地适应了市场的不断变化，而且，这次营销体制创新至今还被杜邦公司所用，同时也是通用汽车等美国大型工业公司一直遵循的模式之一。随着市场发展的不断推进，杜邦公司也不断寻找着发展壮大的机会，可是，企业要发挥规模优势，创造效益，就必须有一套与之相配的“工具”，以适应企业扩大和组织结构的变化。为了达到目的，杜邦同样发挥（本文来自博锐邓正红专栏）了它的创新优势，创建了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法，这种创新的会计法也就是将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，成为评估企业业绩和进行计划的最好工具。邓正红企业未来生存管理理论指出，核心生存力的最大效应在于遵循企业未来生存规律，即应变与永恒的创新追求融为一体。一直以来，杜邦非常清楚：永恒的激烈的变化是产品和消费品市场的特点之一，所以（本文来自博锐邓正红专栏），企业永远处于适应市场的过程中，一个明智的企业不会被动地应付市场、适应市场，而是通过技术和产品创新引领市场变化，这正是杜邦公司成功的真正秘诀。
为了适应市场，杜邦一直致力于产品开发与研究，并投入了大量资金和技术人员，每年都要拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动。从1902年和1903年杜邦公司先后建立了东部实验室和实验园（本文来自博锐邓正红专栏）之后，科学技术不断创新也就成了杜邦生命的一部分，并为其创造了大量的高新产品，比如玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，还有聚烯烃，这些高新产品也不断地为杜邦开拓新的市场，为它带来了巨额利润，让它在消费者心目中长期保持着新鲜的感觉。在杜邦发展历程中，科学研究与产品开发是杜邦发展战略和营销之战中最大的支撑和最有力的武器。当然，创新就意味着领先，也充满了危险，失败也在所难免，但是，杜邦依然坚持着创新，而且每一次创新，每一款新产品都推动着企业的发展，改变着人们的生活，因此，创新，是杜邦前进的动力，也（本文来自博锐邓正红专栏）是它成功之路上不可能缺少的营销武器。与洛克菲勒、福特、摩根和卡耐基等世界知名企业并驾齐驱的杜邦，被人们称为“化工大王”，其产品贯穿于我们生活的角角落落，但无论在哪一个领域，杜邦都遵循着一个营销模式，那就是“用创新赢市场”。如今，杜邦已经向生物工程伸出触角，成为世界所关注的焦点。杜邦的业务跨越全球40多个国家，拥有200多家制造或加工企业，2000多个商标品牌，产品和服务涉及化工、农业、食品和营养、电子、纺织、汽（本文来自博锐邓正红专栏）车等多个行业，从中我们可以得出一个结论，科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，这是从公司成立之初至今一直未曾改变的。 每一次转型，杜邦都以科学和技术方面的成就为基础和驱动，同时，它还根据企业的规模和市场变化，不断进行技术和营销创新，以保持企业持续发展。杜邦研发每一种材料时，可能并不是消费者所需要的，于是，（本文来自博锐邓正红专栏）杜邦便开发一个市场去引领这种材料的出现。也就是说，杜邦“用创新赢市场”营销模式并不是被动的，并不是完全去适应，还要在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与消费者一起运用科技来创造解决方案。作为一家化工材料公司，杜邦至今为世界创造出两千多种新材料，涉及衣食住行的各个方面，甚至被带到了遥远的太空，20世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球，他身上穿的宇航服达28层之厚，其中有25层是由杜邦生产的，杜邦也随着“登月事件”闻名于世。但每种新材料的研发成功（本文来自博锐邓正红专栏）都有先进的技术作为支撑，可以说，技术创新引领杜邦走向了全美洲，也走向了全世界。与其他许多跨国公司一样，杜邦在发展过程中，技术创新是竞争中最重要的优势之一，同时也是在全球范围内建立垄断的优势之一。杜邦以技术创新起家，以技术创新立世，也以技术创新称雄，企业的一切营销活动都围绕技术创新展开，这也就是杜邦以“技术创新阻隔竞争对手”作为营销模式的基础。 杜邦在整个发展史中从没有离开过技术和创新，最初以生产火药为主的杜邦正是看到市场技术的不断更新变化，转而向化工、能源方面发展，之后又跟随市场变化和企业改革，转向了以生物技术为主的科（本文来自博锐邓正红专栏）学企业，利用最新的科学技术为世界提供安全、健康、环保的日常用品。每当市场与消费者的需求发生变化时，杜邦都会通过对科技的运用生产出独特的产品来满足客户不断变化的独特的需要，并努力成为独特的供应商，这是保证杜邦长远发展的根本保证，也是它走过200多年历史的秘诀所在。 “创新使我们保持活力”、“新产品和服务不断创造新的增长点”、“用科学创造可持续发展”。在杜邦位于美国特拉华州威尔（本文来自博锐邓正红专栏）明顿的中央实验站和位于艾奥瓦州得梅因的全球种子研发中心，“创新”成为听到频率最高的词。 杜邦董事长兼首席执行官查尔斯8226;霍利迪对来自20多个国家的60多名记者说，建于1802年的杜邦如今已迈入第三个百年。从最初的火药制造，到如今在农业与营养、涂料与颜料、高性能材料、安全与防护、电子（本文来自博锐邓正红专栏）与通信五大领域全面发展，科学创新一直是杜邦发展的强大推动力。“2006年，杜邦五大产品与服务平台中，进入市场不足5年的那些新产品的销售额占总销售额的比例已经达到34%。”霍利迪说。 为了鼓励创新，杜邦专门设有首席创新官这一职位。现任首席创新官汤姆8226;康奈利说，杜邦在全球共拥有75处研发中心，（本文来自博锐邓正红专栏）有大约5000名科学家和工程师进行一线研发，每年研发投入达14亿美元，2006年的专利申请量近1800项，这使得杜邦成为一个典型的基于科学创新的企业。 位于威尔明顿的中央实验站是杜邦的全球研发大本营，这里是美国最早的工业研究实验区之一，曾研制出世界第一种人造纤维——尼龙，第一种合成橡胶——氯丁橡胶，还有中国人所熟悉的“的确良”涤纶纤维等（本文来自博锐邓正红专栏）。现在，威尔明顿实验站的研发重点集中在纳米技术、新型显示技术、燃料电池、生物材料等新兴领域。 得梅因的种子研发中心利用杂交、转基因、分子育种等先进农业技术，培育特性优良的玉米、大豆等作物种子。不论是在（本文来自博锐邓正红专栏）中央实验站，还是在种子研发中心，所有的创新活动都有一个明确的指向——可持续发展。杜邦公司的首席可持续发展官琳达8226;费希尔说，“在各个领域，杜邦的研发、应用都以可持续发展为根本。”
