爱华网核心生存力是邓正红企业未来生存管理理论的主导内容，是所有企业走向未来、跨越时空、超越核心竞争力的长久生存法宝。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，从理想生存状态来讲，（本文来自博锐邓正红专栏）也就是企业在全力追求核心生存目标的前提下，企业核心生存力的内涵应该是完整的，但是，现实中企业需要经历环境生存、基本生存等竞争阶段，这就决定了企业核心生存力潜在的生命精神不可能完全显现出来，只有当企业以零缺陷理念不断追求卓越，企业核心生存力才会日趋完整。所谓零缺陷理念，就是第一次就把事情做对，不留缺陷与遗憾，达到用户与企业双赢的目的。这种理念实际上就是追求圆满，围绕企业生存核心奋斗。丰田对于生产管理的严格要求主要体现在精与细。所谓精，指产品的质量高，零缺陷，不仅交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序提供高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零（本文来自博锐邓正红专栏）部件质量缺陷而停工。所谓细，零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果，丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存，强制性地暴露出生产中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改善作业状况。这也体现了丰田在生产中追求细节完美的精神，它需要通过全体员工坚持不懈的努力，不留死角地从自己的身边做起，兢兢业业地对待工作，为现场的改进不断做出贡献，将个人的创新精神体现出来。上海大众零缺陷控制的展开是全方位的，而零缺陷的生产和设备质量控制是我们从开始就有实施要求的。公司主要通过控制影响过程的五个方面的因素来实现，并以最少的人员差错、最少的机器差错、最少的原料差（本文来自博锐邓正红专栏）错、最少的工艺方法差错、最佳的工作环境、最适宜的检测手段以及群众性的缺陷预防活动和优良的管理机制，围绕预防缺陷开展活动。aihuau.com 公司编制了《零缺陷员工手册》，在手册中着重阐述了零缺陷理念、零缺陷目标、零缺陷质量过程控制项目的开展等内容；明确提出：零缺陷质量过程控制就是对整个生产过程进行优化，使整个生产过程实现零缺（本文来自博锐邓正红专栏）陷，最终实现产品的零缺陷。零缺陷质量过程控制需要建立的是预防性的质量文化，通过员工的共同参与和努力，达到“第一次就把事情做对”的目的，使企业能够实现“产品零缺陷，用户零抱怨”的企业与用户双赢目标。 公司与上海交通大学合作，共同展开了“零缺陷QC活动”，借助大学对理论知识研究的平台，以及对教学方面的（本文来自博锐邓正红专栏）经验，及时获取新的意识和思维方式，采用灵活的宣传方法，如开办宣传栏目、座谈交流等方式，与员工进行零缺陷质量意识的教育和沟通。 公司还与员工签定了《零缺陷承诺书》，同时，厂部与车间、车间与生产线、生产线负责人与全体员工逐级签定《零缺陷承诺书》，让（本文来自博锐邓正红专栏）各级员工知晓自己的岗位有哪些零缺陷的要求，自己在零缺陷方面的责任，以及可能带来的结果。 公司广泛开展零缺陷的培训，通过“零缺陷研讨会”和“零缺陷现场交流”等方式，邀请零缺陷方面的质量专家来企业进行研讨，从理论上、意识上进行提升和教育；同时，公司各个部门和车间结合实例进行（本文来自博锐邓正红专栏）现场交流，将理论和实际相结合，通过相互之间取长补短，将零缺陷的概念渗透到各个生产环节中。 公司编制了《标准化作业指导书》，指导员工正确地操作，以减少实际操作中的错误。同时，编制了《缺陷档案》和《零件缺陷目视检验规范》，用图片的形式对各类缺陷进行说明并悬挂在现场，使操作工一目了然，知晓所要控制的主要缺陷。 公司各生产线大力开展“三、五、一”岗位练兵活动，要求操作工首先要进行三个岗位的培训，并学会实际操作，然后要求其掌握五个岗位的工作，对一部分骨干要求做到整个一条线均要会操作。这样就可以保证在某些员工不能及时到岗时，有其他合格的人员能够及时代理，同时也使他们了解其他岗位的要求，以便今后给下道工序提供更好的产品。 在零缺陷管理方面的激励，公司主要通过三种方式进行：（1）各车间进行零缺陷红旗岗位的评比，对于积极参加零缺陷活动的员工，特别是工废明显下降的员工，授予其红旗岗位，并予以一定的物质奖励，做到精神和物质（本文来自博锐邓正红专栏）奖励双管齐下，充分调动员工的积极性；（2）由公司领导及各工厂厂长主持，进行零缺陷劳动竞赛，竞赛内容包括理论知识、岗位技术比武以及成果展示等；（3）结合公司的合理化建议项目，大力奖励在零缺陷方面提出好建议的员工，主动为员工参与零缺陷管理搭建平台，为调动员工的积极性开辟途径。 材料和环境是维系生产的重要环节，无差错的物流供应和安全、清洁、整洁、有序的生产环境，是产品零缺陷的条件保证。公司不断对生产过程的物流进行优化，如对POLO、PASSAT和TOURAN等采用FIS系统，使企业实现了多车型、多品种按定单进行生产。另外，在车间对部分颜色件采（本文来自博锐邓正红专栏）用排序生产的方式进行配送，并首次采用了Warenkorb物料配送技术，该技术是德国大众最先进的物流新概念，采用它不但可以减少物流送料对生产场地的要求，还可以大大降低零件错装、漏装的概率，有助于提高整车的装配质量。公司将5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）作为生产管理现场管理的基础和主要的管理日常工作，以确保安全、效率、质量和减少故障，防止零件的碰伤并且防尘和防锈，提高员工的工作素质和效率，使每位员工养成规范、认真的习惯。考虑到员工工作的舒适性，尽可能以减少职业可能造成的健（本文来自博锐邓正红专栏）康损伤，公司在生产线设计时充分运用了人机工程学。油漆车间喷涂PVC工位，采用SHUTTLE夹具，使得车身可以自动翻转（90度、45度、135度、180度）以适应操作工人的安装，减轻其劳动强度。总装车间运输整车的弧形吊钩可以左右旋转75°，在生产中还可根据需要将吊钩旋转，使工人在拧紧车身底部螺栓时用不着弯腰躬背，站立着就能够进行方便的操作，从而有效地降低了工人的劳动强度。总装车间的板式输送链，使得操作工可以站在板链上自动随车一起移动，并且在装配时和汽车同步，改变了以前那种车子走，人跟着车子一边跑、一边操作的现象，为员工提供了一个安全、舒服的操作环境。中国石化齐鲁分公司氯碱厂生产的齐鲁牌悬浮法聚氯乙烯2007年荣获“中国名牌产品”称号，是继2005年该厂烧碱荣获“中国名牌产品”称号后，名牌争创工作的又一佳绩。过去几年间，国内的电石法聚氯乙烯占（本文来自博锐邓正红专栏）据市场主导位置，对石化行业的乙烯法聚氯乙烯形成巨大冲击，形成行业性亏损。但是，电石法聚氯乙烯的生产工艺属于高耗能、高污染，齐鲁石化公司积极开展科技攻关，以质量求生存，以环保夺得市场先机。 齐鲁公司氯碱厂建厂始就提出“客户至上，质量为本”的生产经营理念，“产品就是人品，质量就是做人”，“产品零缺陷，用户零抱怨”成为企业管理理念和奋斗目标，成功实现“把过去的以事后检验和把（本文来自博锐邓正红专栏）关为主转变为以预防和改进为主，把过去的就事论事、分散管理转变为以系统的观点进行全面的综合治理，把原来的管结果转变为管因素，从原来的被动纠正转变为防检结合，主动地不断改进，做到一切为用户服务，以达到用户满意为目的”的“四个转变”，产品最终成为中国名牌产品。 2007年，氯碱厂产品的厂控指标合格率累计为99.91％，同比又提高了0.07个百分点。这是他们质量争创不懈奋斗的结果。 厂工艺技术员每天都深入车间检查了解生产动态，掌握工艺指标的执行情况，同时每周组织一次集体检查，检查情况及时在网上公布，并要求车间对整改情况及时反馈，确保工艺指标合格率的真实性。对部分不能反映装置优化运行的指标，通过讨论和跟踪制定临时工艺方案，确保了装置优化运行的可控性；对影响聚氯乙烯树脂质量的杂质、挥发物等指标，加强技术攻关，制定装置开停车标准作（本文来自博锐邓正红专栏）业程序法，定期对产品质量情况进行分析和总结，努力提高聚氯乙烯树脂优等品率；对聚合、干燥温度计、各种加料流量计，实施定期调校和汽提塔冲洗、干燥过滤器定期更换、振动筛定期检查、压缩机定期切换等定期作业，减少生产过程形成的杂质；将在线分析监测由原来的夜间按需分析，增加到每2小时分析一次，以稳定氯乙烯树脂产品质量。同时积极与顾客沟通，现场了解顾客对聚氯乙烯树脂质量要求，为顾客提供技术服务，将顾客投诉的责任认定纳入绩效考核。 从源头上控制产品质量，加强供方及原材料质量管理，成为齐鲁石化氯碱厂工作突出特点。原材料供方管理严格执行《供方管理程序》，制定《原材料合格供方名单》，原材料进厂验收严格执行《原材料检验计划》，不合格（本文来自博锐邓正红专栏）的原材料严格执行《不合格品控制程序》，同时严格按《原材料供方业绩考核办法》定期对原材料供方业绩进行考核。各环节的严格控制，确保了投入使用的原材料质量，稳定了生产。 经过多年的不懈努力，齐鲁石化氯碱厂已建立了完整的企业标准化体系。在技术标准方面，从原材料进厂到中间过程控制，到最终产品出厂，不仅严格执行有关的国家标准、行业标准，还制定了一系列科学、先进（本文来自博锐邓正红专栏）的企业标准，仅原材料验收标准就有77个、过程控制分析方法标准达160个。正是这样严密细致的一系列严于国家标准、达到国际先进水平的企业标准，才换来了齐鲁氯碱厂创造出国家名牌的今天。
如今，该主要产品隔膜烧碱、离子膜烧碱、聚氯乙烯树脂、环氧氯丙烷等畅销各地，并出口澳大利亚、日本、韩国（本文来自博锐邓正红专栏）和我国香港、台湾；齐鲁牌聚氯乙烯树脂，2006年度通过了SGS和FDA认证，为开拓欧洲和美国市场打开了通道。
