爱华网现在社会上有两个称呼用的比较滥，一个是老师，一个是老总。大凡有些知名度，对自己有些帮助的，我们不知道其职务，统统称作老师；大凡有个门面，有几辆送货车的，我们尊称为老总。实际上，真正名副其实的老师和老总并不是很多。 可以说，一个优秀的企业老总也是一种稀缺资源，因为能成为老总的人，大多是经历九九八一难修炼而成的，这需要时间，需要积淀。与此相比，被称为老总而是老板的经销商还有很长的路要走。老板和老总的区别 潘文富/文 老板和老总，绝非称呼上差异，而是两完全不同的层面，在思维模式，管理模式，赢利模式等方面，都存在着显著的差异，这些差异导致了发展速度和结果也不一样。那么，老板与老总具体的区别在那里呢？笔者做了一些对比分析，以供参考。 卖什么： aihuau.com 老板是卖产品的，在面对外部合作伙伴和内部员工，一再强调自己的销售能力，能把什么样的产品卖到什么样的量。 老总是卖希望的，把明天的希望，未来的希望，伟大的希望，卖给上游的厂家，下游的客户，内部的员工和外部的合作伙伴，让大家生活在希望当中，感受着希望所带来的美好感觉，引导大家不仅仅把眼光局限在当前。同时，也是引导大家从一个更高的高度的看待当前的困难。 面对压力： 老板是自己承担了几乎全部的压力，什么事情自己扛着，遇到问题也是自己一个闷头想办法。 老总会设法转移或者是分解压力，毕竟，没有超人老总，没有能解决任何问题的老总，没有全才老总，但老总把这些压力转移给别人，或是进行分解，自己只承担那些能够承担的部分，不至于把自己整得太累。 面对资源： 老板一直在盘算自己有什么资源，往往是自己有限的资源，无法面对自己有限的资源。 老总一直在考虑如何整合别人的资源，毕竟个人的资源都是有限的，要想把生意做大，必然需要许许多多的资源，这些资源往往掌握在别人手里。所以，务必要设法整合过来，别人的资源是无限的，整合起别人无限的资源，再来解决自己有限的问题，或者是集中有限的资源，集中解决一个点上的问题，自然要轻松很多。 面对员工： 老板一直在等待员工的主动，非得要员工做出什么贡献和业绩出来之后，再给予什么样的奖励和激励，在员工没给公司做出足够的贡献前，是不会给员工什么额外待遇的。同时，老板则较为关注员工的缺点，担心员工的缺点给公司带来什么损失，并且要求员工设法改进自己的缺点。 老总一直在设法激励员工，表扬能使猪上树，更何况人乎？同时，不会等员工做出什么的成绩，再来员工奖励或是鼓励。而是在员工还没做出成绩前，就先行给予，因为老总知道，员工是被动的，是要先明确结果，甚至的拿到结果之后，再投入精力工作。所以，老板不指望员工的先行主动，而是老板自己先主动，先给员工安排这些看得见摸得着的结果，再来引导和激励员工的付出。此外，老总关注员工的优点，在工作安排中，尽量发挥员工的优点所在，鼓励员工强化自己的优点所在。 面对困难： 老板自己一个人闷着头想问题的解决方案，实在想不出来的话，就说这生意太难做，不愿意把问题告诉给员工，更不会告诉外人，即便有些问题必须要通过外部专家解决，也没有付费意识。 老总会集中多个脑袋，来考虑问题的解决方案，当在公司内部无法拿出有效的解决方案时，老总还会把眼光延伸到社会层面，从企业外部引进相关专业人员，老总明白知识是有价值的，知道购买知识和技术是要花钱的。 面对产品： 老板总认为产品有好坏之分，好产品就一定会有好销量，并且会带来丰厚的利润，于是，一直找这种好产品，换句话说，在找一种完美的产品。 老总知道匹配是赢利的关键，所以，在产品的选择方面，坚持这个匹配原则，就是合适的产品，合适的项目，合适的市场。各方面因素都匹配时，才能确保利润所在。 员工的分工： 老板骨子里一直想一种近乎完美状况的员工，要求员工都是全才，又能动手做事，又能动脑想问题，当然了，这样的员工几乎找不着。所以，老板们一直都处在缺人的状态。 老总知道员工的各自所长及特性，根据员工的情况，把员工分为策略性员工和执行型员工，也就是分成动手做事和动脑的，各司其职，各挥所长。 面对问题： 老板普遍缺乏预防意识，认为既然还没出事，就说明没什么事情。再说，做预防工作是要花钱的，老板认为这钱简直就是冤枉钱，当然了，等出了事情之后，再花上数倍的钱再解决处理。 老总是从预防的角度看待问题。因为老总知道，有些问题一旦发生之后，是无法有效解决的，只能预防。所以，能够预防的问题，老总们都尽量去预防，提前做好相关的准备，即便是出现问题，处理起来也有序得多。 开源还是节流： 老板看重开源，认为量的增长必然会带来利润的增加，所以不断地增加产品，增加渠道，增加业务量。同时老板会认为，增长的销量所带来的增长利润，肯定会冲抵同步增长的成本。
老总注重节流，省钱也是赚钱，因为利润的增加空间有限，而成本是无限可节约的，况且，赚得再多，再浪费出去，又有什么用？ 借钱还是攒钱： 老板往往自己是自己攒钱，认为既无外债也无内债是最好的，在投入新项目新行业时，往往是看着自己口袋里的钱，所谓量力而行，钱不够就不做，但同时也就失去了很多机会。 老总一定是借钱做生意，哪怕自己不缺钱，也得要借钱。借钱有很多好处，累积自己的信誉度，维护借贷关系，给自己增加一定的压力（因为是借的钱，必须要做好）。当然，主动找别人借钱还有一个好处，就是防止别人找你借钱。 当然，老总和老板之间的差异还不仅仅在以上几个层面，还有更多，笔者只是简单的列举几点。总的来说，老总的日子过得要比老板轻松些，钱赚的也不那么累，更为关键的是，老总的持续赢利能力普遍要超过老板，这才是核心所在。 从老板向老总蜕变 苏栋梁/文 从老板向老总蜕变的过程，这是一个长期的、痛苦的过程。这个阶段表面上看似风光无限，意气风发，实质上经销商如履薄冰，稍有不甚，多年的基业将会毁于一旦。既如此，那么老板就好好的做自己的老板罢了，何必去做这个老总呢，根本原因是，骑上虎背难由己，说白了就是没有办法，在当前竞争白热化的白酒行业中，做经销商难，已经众所周知，可以说是逆水行舟，不进则退。 “老总"需要练好内功 经销商从“老板"转化为“老总"，练好内功至关重要。首先，对自己进行改造、创新和升级。经销商在个体活动中，老板是谁，无关紧要，因为在个体经营阶段，多数以夫妻老婆店居多，老公不在，老婆照样当老板；反之，老婆不在，老公同样可以执政。简单地说，从事个体经营对老板没有太多要求，管好收钱发货就行了。而经销商进行企业化经营时，对老板的要求就完全不一样了，此时经销商就必须要做一个带头大哥，要一个合格的、能够带领企业在国家企业政策的框架下合法经营的领头人。 在了解了两者关系后，就必须去改变自己了，怎么去改变，唯一的途径是通过学习。让老板学习可是一件要命的事情，文化没有多少，人也难坐下来，心也难沉下来。其实经销们大可不必着急，因为老板到老总非一日可达，循序渐进、按部就班完成改造就是了。“近水楼台先得月"先从自己身边的老师学起，就是从厂家派驻的人员学起。象名酒本身发展就很规范，派驻人员文化层次和管理水平也比较高。此外经销商老板们还要积极保持和名酒厂中高层的关系，主动参加名酒厂的各项业务活动、培训活动、庆祝活动。通过这样频繁活动机会一方面可以和名酒厂中高层领导学习，另一方面可以借机接触其他地区名酒代理企业。要知道同一家名酒企业在不同地方的代理商层次是不一样的，尤其是大牌名酒品牌，有的地方代理商本身在同行业中已经很有规模很知名了。利用这样的机会，经销商之间不但可能会成为朋友，还有可能成为合作伙伴。仅仅工作中的学习还是不够的，各项制度和运作模式都会发生变化，所以还必须通过对企业制度、税务制度、业务管理水平等各方面学习来提高自己。这些都必须进入书本学习，学到心理去。 经销商的两个转变 第一个转变是需要经销商自己来做的，把自己从个体经销商到企业经销商进行转变。过去经销商的采购、谈新项目、收款乃至发货都是自己来做，每次厂家业务人员临时找老板谈事都很难在他们办公室见到面，老板一般都很忙，不是在“下面"送货收款，就是在陪客户吃饭。现在要学会放弃，学会休息，学会多待在准老总办公室里。以前市场竞争不是很强，老板一家人加上两个开车送货的司机，一年就可以做到销售额上千万，现在市场不一样了，如果还是和以前一样靠几个人简单的运营肯定是不行了，不但做不成老总，原有的基础还很有可能会被市场竞争打垮，甚至上游企业都有可能把你抛弃。经销商就象放在斜坡上的球，不进则退。在这种前提下，需要去成立部门，起码成立三个部门，业务部、财务部、综合管理部，当部门成立好，各部人员的招牌、培训、上岗等各项配套工作落实到位，企业的雏形也基本形成。 第二个转变是经销商应该梳理手上的产品，和上游厂家共同进行品牌运作。也就是在区域市场内，从产品推销向品牌推广进行转变。以前，个体经销商只是代理产品进行销售赢得利润，宣传由厂家来做，品牌推广也完全指望厂家来做，不行就代理多个产品，结果哪个产品量也做不大，哪个厂家关系也搞不好，自己的整体销售量也无法进行突破。现在，个体经销商向企业经销商转化，其目的依然一样，是为了通过产品销售赢得利润。不同的是，现在需要通过规范化、规模化运作获得更大更持续的利润增加。以前，手里抓多个品牌，抓同样的渠道可以更多的赚钱；现在，手里抓多个品牌就不行了，首先你手上的渠道越来越挑剔了，不可能让你花同样的费用进多个类似产品在那里卖了。酒店如此、超市亦是如此，二批商上游的供货商也多了，不可能销售你很多产品。同时，由于名酒回归，上游企业要求也越来越高，而和大品牌的合同一般一年一签，如果一年内达不到双方约定的预期销售目前，厂家服务质量就有可能跟不上，甚至第二年会终止合作。与其大把抓产品，不如集中来做一两个把握性强有潜力的大品牌。 扩大作战地盘，再傍一个“大款" 个体经销商向企业经销商过渡的过程中最难的一步就是如何突破5000万销售门槛，销售在5000万左右的经销商很多，如何突破这个瓶颈成了难以解决的问题。笔者前两天到安徽亳州，金口酒业老总唐兴华问了一个问题“为什么企业在5000万这个槛上就是跨不过去呢？"笔者当时如是说“生产型白酒企业如果说有门槛，那应该是年销售额在2个亿的时候，5000万的门槛是自己和周围的人给自己划了个圈，而作为企业经销商5000万这个门槛是存在的"。 经销商从个体转变到企业，在这个过渡中要扩大企业销售规模，提高销售额就必须扩大业务区域，而由于目前所经营的产品受到区域的限制，无法在现有产品中获得突破。就必须再跟一家名酒厂强强合作，同时要取得比现在所代理产品的区域范围更大区域的代理权。比如原来自己的业务范围在一个地级市，现在要求两个甚至一个更大的片区，以便自己发展新的销售网络，增加自己的销售收入。比如现在江苏南通的洋河蓝色经典经销商，假设其现在手上产品年销售总额5000万左右，要想突破，省内其他大牌的选择由于“邻居关系要处好"肯定是不行了，而靠现在的产品又受到南通地区地域的限制，必须选择五粮液或者茅台等企业产品品牌中可以合作的品牌，比如跟四川锦腾酒业旗下的五粮液锦上添花品牌进行合作，而区域一定要求是苏中地区。再如南京荣氏烟酒，是很多名牌酒南京的特约经销商，而荣氏老总陈德勤一心想做强做大自己的企业，经过长时间洽谈，终于在今年3月份获得了郎酒红花郎在南京地区的总代理权。并且自己在短期之内把自己的40多家专卖店都换上了带有红花郎广告的门头，而且高薪聘请了著名的职业经理人为其操盘。反之，如南京舜天是五粮液尊酒江苏总代理，笔者认为其要发展，最好能够跟江苏的洋河、双沟、今世缘中的任何一个企业合作。 整合社会资源，增强企业自身竞争力 面对变幻无穷的市场环境，要保持清醒头脑，未雨绸缪，顺势而变，企业的运作就是社会资源的运作。个体和企业都需要社会资源，只是作为企业涉及的范围更广更需要整合社会资源。老板在向老总转化的过渡中会经历资源集聚阶段和资源协调与有效组合阶段，在这两个阶段需要做好下面四个方面的工作。 一方面，进行企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源整合，把企业现有人员根据其能力进行岗位再分配、培训后上岗。把自己周围熟悉的有才能的人员聘请过来，让他们帮助正在从老板向老总过渡中的你。通过熟人介绍和对外招聘等多个渠道找到一批你需要的人和公司需要的人来帮你打理企业。 另一方面，进行硬件升级。办公环境改善，办公的自动化，物流系统的建立，仓储的规范设置，企业对外接待的公车也需要配备齐全。让企业良性循环的气势和面貌展现在大众面前，让企业始终充满活力和生机。 第三方面，增强企业融资能力，通过各种社会关系，建立好与银行和相关金融机构的合作关系，并进一步融洽跟合伙人或者合作企业的关系。 最后，建立好税务、工商、质检、劳动保障、保险等相关部门和机构的关系。 如果上面所讲的几个部分都能同时修炼到一定火候，笔者认为，个体经销商可以成功地过渡到企业经销商，老板也自然成功地转化成名副其实的老总了。 经销商的企业家思维 著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。"这几句话值得经销商朋友深思，当企业上了规模之后，你是最能干，是和员工一起干，还是做个领航者，制定发展规划，带领员工干？ 在行业整合的大潮下，经销商能否胜出的关键，已经不是单纯的靠业务能力了，而是看经销商是否具有企业家思维，是否能对各种资源进行有效整合。从百万到千万，从千万到亿，从亿到10亿，经销商跨越一个个台阶，打破一个个成长的瓶颈，如果没有企业家的思维和魄力很难办到。 作为一个企业家，首先要有战略思维。这种战略思维表现在，企业家为公司制定长期的、不可动摇的发展愿景，比如在福建吉马公司的网站上，在北京海福鑫的企业内刊上，我们能看到他们5年、10年的发展路径。在这个过程中，企业会面临很多机会，但如果这些机会能促进销售，但却会削弱公司的发展愿景，一个优秀的企业家会选择放弃。这也是企业家思维和商人思维最大的不同之处。 作为一个企业家，要有包容的胸怀。这体现在放弃人治，实行制度化和标准化的管理方式。放弃人治的一个重要体现是让亲属退出公司，给员工一个相对公平、宽松的环境，靠制度、标准来管理员工。这样经销商才能摆脱日常烦杂的事情，才有精力考虑企业的发展规划。青岛中糖进出口公司老总郭强有很多头衔，但每天过得很悠闲，电话也很少接，用他的话说“我的职业是老总，不是接线员和救火队员"。 作为一个企业家，要善于把个人智慧转化为集体智慧。作为一个老总，总是站得很高，也想的很远，但真正执行的效果往往很差，为什么？因为老总让员工洞悉他的意图。因此建立一个学习型组织尤为重要，通过培训等形式，让员工跟上公司的发展步伐。这就要求老总给中层制定发展规划，中层也要给员工制定发展规划，整体前进，企业才能前进，才会有持续盈利的能力。 经销商，你具有企业家思维么？
