业务精英 台州商行:新人培训 六个月锻造业务精英



文/彭平 本刊记者

  许多企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部门在做培训时,常常遇到这样的尴尬:明明是针对提高员工业务水平而进行的培训,却往往不为业务部门所重视,培训成了人力资源部门的“独角戏”。

 业务精英 台州商行:新人培训 六个月锻造业务精英
  被誉为“中国真正的民营化银行”的台州市商业银行,2005年以前也遭遇了同样的尴尬:培训以业务为主,培训围绕业务转,缺什么就培训什么,而培训又被认为仅仅是人力资源部门的事情,业务部门毫不关心,不同部门新进员工的培训内容也几乎一样,新员工成长的时间起码在两到三年之间。

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  2005年以来,大批“80后”加入台州商行,他们在6个月到一年的时间内就能成长为业务骨干,为企业开疆拓土,业务部门从中尝到了甜头,对培训的热情空前高涨。台州商行的培训何以在短短几年时间扭转局面、令新人成长提速3至6倍并让业务部门叫好?近日,记者就此展开了采访。

  “魔鬼训练”加速新人融合

  台州商行每年都会招聘大批应届大学毕业生,其中大部分人并非金融科班出身,这是台州商行人员结构的一大特点。台州商业银行培训中心主任胡献鹏对此的解释是,大学毕业生刚出校门,没有经历过其他企业环境的熏染,如同一张白纸,加入台州商行后能较快地融入新的环境和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中。

  进入台州商业的新人都必须接受“入职吃苦计划”。依照胡献鹏的说法,一个台州商行的新进员工在入职的前六个月是“非常辛苦”的,而他面临的第一关就是军训,负荷量堪比“魔鬼训练”:

  尽管只有七天,但新员工的操练日程却被排得满满当当:早上5点半起床晨跑,中午进行军事训练,下午体能测试,晚上还要学习业务知识和技能。“今年8月份新入行员工军训就要求男生长跑5000米,俯卧撑35个,女生长跑3000米,仰卧起坐45个,这种吃苦精神训练、毅力锻炼和团队熏陶会对员工今后的职业发展起到积极作用。”胡献鹏介绍说,台州商行正是利用这种短时间、高强度的团队训练方法,缩短新员工的成长时间,令其迅速融入团队、成为企业一员。

  入职测试犹如游戏闯关

  新人要在较短时间内掌握各种业务技能,甚至达到熟练的程度,这绝非易事。台州商行的诀窍在于,高频度的理论学习、业务实践、效果测评,环环相扣。

在培训的整体设计中,新进员工在总部学习一段时间后会输送到支行观摩,观摩之后再返回总行继续学习,然后再下支行观摩、返回总行学习,以此类推反复回炉,直到全面掌握各项业务技能。

  在这种学习与观摩的反复过程,犹如游戏中的闯关历程,新员工在各个阶段接受不同程度的考核,只有考核过关了才能进入下一阶段的学习。例如,新员工的企业文化培训考核是在入职培训半个月后进行,通过标准为60分,一个月后的考核标准则提高到70分;业务技能第一次考试通过标准为60分,一个月后的考核通关标准是70分。转正考核在新员工入职5个月后进行,通关标准虽然还是70分,但考试的深度较以前提高了。新员工只有“通关”后,才能成为台州商行的正式员工。

  这种培训模式信奉的是理论与实践的反复结合。以柜员岗位为例,新员工在企业文化学习结束后,将前往支行观摩,观摩四天后回到总行参加业务知识和技能的培训,培训结束后在总行进行模拟测试,测试达标了再安排到支行进行第二次观摩,观摩结束再次回到总行参加诸如信贷业务、法律知识等其他业务知识的学习,同时,他会把在支行观摩过程中遇到的一些问题带回总行,由总行的讲师为其答疑解惑,这个过程为期四天。在总行的学习中,柜员员工还将在一个模拟银行里进行实操演练。模拟之后还要进行测试,新员工只有在服务理念、水平、品质、操作技能达标后,才能真正分配到支行。

  培训“嵌入”业务部门职能

  新人在业务上能更快上手,这是业务部门对新人培训的期望。但是,“头痛医头,脚痛医脚”式的培训无法让业务部门与培训中心产生协同效应。“解决这个问题的关键,首先是观念上的转变。”胡献鹏介绍说,培训不能被认为仅仅是人力资源部门的事情,谁需要培训、需要何种培训之类的问题,只有业务部门自己最清楚。由此,台州商行将培训“嵌入”业务部门,把培训列入业务部门的职能范围之内,并与绩效考核挂钩。

  在将业务和培训“嵌入式”结合的制度下,台州商行在新人培训中导入的导师制就产生了更高的效率。

  以客户经理岗位上的新员工导师制实施流程为例,新员工在第一阶段到支行观摩时,只是通过看导师怎么做,学习银行的业务,了解和熟悉客户。一周后,学院就回到到总行进行第二阶段学习理论,然后再到支行进行一个月的实践。这一个月中,学员前两周是观摩,后两周则是导师做一遍他也做一遍,比如去做信贷调查,学员和导师同时去拜访客户,调查结束后学员撰写一份调查报告,导师也写一份调查报告,然后双方对比调查报告,对内容上的差异进行分析。之后,学员再次回到总行参加第三阶段的培训,为期一周,然后再到支行,在导师辅导下一边学习一边开展工作。

  导师制集中在学员下支行观摩阶段,在下支行之前要将导师和学员进行配对,配对之后导师要主动向学员发出邀请函,在深入交流的基础上,对学员的性格、先期阶段学习情况进行了解,由此再确定下阶段培训的具体内容步骤。具体实施中,每个月导师都要对学员进行评估,掌握了哪些知识、取得哪些进步、存在哪些不足、下阶段在培训计划上有什么调整等等都要形成全面的报告,学员也要对自己进行小结评估。

  台州商行整个培训制度设计的关键在于严格执行。也正是由于执行得到保障,其效果迅速显现。一系列制度和措施执行下来,台州商行的新人不仅迅速成长——最年轻的支行行长年仅26岁,而且业务部门对培训的热情和支持也水涨船高。

  

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