爱华网——一“百年老字号”营销诊断浙江某“百年老字号”企业为实现销售业绩的增长，在一年前实现了销售渠道的扁平化，将原先的地级代理商的经销权予以限制，只让其进行地级城市中心区的销售，而将周边县级市场的经销权予以收回，以县为单位进行招商。经过半年来的工作，县的覆盖率达到了80%左右，但看其销售业绩报表，不论是同比还是环比，不但没有上升，而且下滑幅度在10%以上。对此，企业老总感觉很疑惑，渠道的扁平化，渠道渗透率增加，为实施该项目企业上马了ERP 管理系统，增加了管理人员和市场的投入，怎么营销业绩反而下滑了呢？笔者有幸有机会给该企业做了一个多月的咨询服务，现将原因的解析和优化策略进行简要的陈述，以给一些企业以借鉴和指导。项目起因：浙江的该“百年老字号”企业，传承百多年历史，在浙江可以说尽人皆知，在全国市场的销售也曾经风光一时，按照品牌影响力和销售业绩来评比，在国内排在三甲之列，在浙江市场稳居老大宝座，同时又是国内该行业的唯一一个“百年老字号”，可以说品牌源远流长、历史文化的积淀深厚。aihuau.com在浙江市场，原先采用的营销模式主要是地级市场的代理制，由于大多的经销商对县级市场的覆盖采用的是二级分销的模式，由于缺乏onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理，许多的县级市场没有分销商，就是有县级市场的区域终端覆盖率也不高。这种模式持续了三年多，销售业绩也连续三年多没有增长，但在浙江，外省的几家同行企业的销售业绩却在持续增长，这样看来总体的市场容量是增长的。为改变该情况，企业的管理认为终端覆盖率的提升，改变经销商的疲惫现象是营销提升的必由之路，所以在去年的时候提出扁平化的操作思路，并付诸于实施。具体的做法就是将现在的经销商的经销权收缩于只做地级城市市场，县级市场进行招商。一年后的时间，县级市场的覆盖率超过了80%，终端的覆盖率也得以提高，但销售业绩却有了下滑。原因分析：根据该企业需要对渠道进行诊断的需求，笔者一行对该企业进行了半个多月的内访外调，后经过分析和深层原因的探讨，得出该企业经营业绩的下滑主要是由以下原因造成的：1、原来经销商积极性受挫：在我们走访的经销商中，地级市经销商大都合作时间很长，除一家经销商外其余全部从公司开始拓展市场开始就进行了合作，应该说是公司的市场开拓元老。而他们的出身，基本上又都为老糖酒系统出身，他们对县级市场的关系大都以原来老糖酒系统为纽带而联系着。这些经销商非常注重感情，而且现在的实力很强，大都经销者国内甚至国际的强势品牌，如酒类的茅五剑、雀巢、金帝、嘉士伯等，在当地的网络实力强，和终端的关系密切。经过几年的经营，企业产品在经销商的总体销售额中占据着很小的份额，不是企业有业务人员进行贴身服务，则企业的产品被放弃也有可能。在此情况，公司对网络进行了调整，直接将其原来能分销部分产品的区域变成了直控的市场，有的分销商成为了经销商，所以这些经销商感到情感受到伤害，所以对公司的产品营销更加不在意，甚至产生了反感，对公司的政策实行抵触。而在以前的销售中，中心城市的销售量占据着大部分的份额。在此情况下，虽然有县级市场的销售进行弥补，但总体的销售额还是下滑的。2、产品价值链短缺造成新市场开发受阻：现在产品的价格和毛利空间和5年前仍然没有改变，过去走大流通，渠道商只有有一定的毛利就可以了，但现在随着零售业态的变化，流通市场严重萎缩、终端的连锁化和规模化成为发展趋势，这些终端的进入门坎开始加高，终端费用的提高使经销商必须要有合理地毛利空间，而事实是满足不了经销商的毛利空间，甚至连经销商的物流成本、后勤管理成本、人员成本都不够，为此经销商也不原意下市场直接铺货，更不要讲现在公司实行的现款后货，经销商要承担资金风险了。3、产品缺乏更新，不能满足市场的需要：产品的包装延续了5年了，瓶型还是那个瓶型，标贴还是那个标贴，价格体系还是那个价格体系。我们在市场调研中发消费者有70%认为产品包装低档，更有消费者形容产品的包装是过去酱油瓶的包装。产品价格也不合理，价格空间在5--12元的产品共有六款，外观等都是一样的，只是在标贴上印刷有“精制”、“精装”等名词予以区隔，在我们的调查中，65%的消费者认为不知道产品有什么不同，而只能什么便宜就购买什么。4、品牌老化，宣传点发生偏移：品牌的作用在于吸引和开发新顾客，巩固和刺激老顾客的增量购买，而在该企业多年的品牌传播中，用的始终是“回家喝一点”，产品定位于老年人，而用的形象代言人是在老年消费群中没有任何影响力的年轻奶油小生。品牌策略的实施，只是告诉了终端店企业有形象类的广告传播，但消费者看后，对其的购买行为却没有起到作用。5、人员老化，营销团队缺乏激情：该企业所用的营销人员大多是过去老国营企业的人员，知识层次低，对新进的员工卖老资格，认为自己劳苦功高，随意对公司的经营进行评论，在我们调研的过程中，曾经出现5人次的区域营销主管当着我们的面向经销商抱怨对公司的不满，而在我们调查中，有机会与经销商和营销主管在一起的机会只有6次。6、管理流程混乱，执行不力：在我们的内访中，部分管理人员提出自己的工作没有办法做，主要的原因在于高层经常指令式的直接指挥自己的下属，关于费用的核销也直接先找总经理签字后自己再补签，这样经常将自己的营运计划打乱。这样的情况导致工作流程受阻、威信丧失，工作程序的紊乱导致部门分裂、沟通不畅，就连和经销商的对帐问题两年内很少有搞的清楚的。总体来讲公司管理是一团糟。7、全员能力有待提升：公司到目前为止没有onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理部门，员工档案的提供都存在问题，更不要说员工的培训体系了。所有岗位的人员都上上级通过私人的关系招聘进来的，能否适应岗位没有一定的评价标准，人员的提升方案、技能培训等都没有。 在以上原因的作用下，“百年老字号”真的老了，其是老的人员、老的思想、老的做法，面对新的市场、新的消费者、新的合作客户，针对这些问题，在我们的优化报告中分别提出以下方案：1、 管理流程再造：重新规划流程，明确各项工作事项的责权利，做到分工明晰、授权合理、监督到位、考核有力。2、 人力资源建设：配置人力资源部门，建设培训体系，提升全员的工作能力；通过此建设企业内部的沟通机制，进行CIS的导入和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设，逐步聚集公司员工甚至经销商层次的价值观的统一性。再者就是逐步进行人力调整，人员实行优胜劣汰，清洁营销与管理队伍。3、 重新塑造价值链：重新整合经销商资源，通过联合销售体的建设工程，重拾经销商信心；重新分配经销商的价值指标，重新设计经销商激励的KPI指标体系，促进经销商的积极性。4、 整合资源营销：将产品按照终端层级进行分类，将产品、终端与企业的营销资源的相匹配，并重新进行组合。以上内容是短期的优化方案，而长期的则提供了以下的方案：5、 产品的革新；6、 品牌与品牌传播的创新；7、 营销战略的重新规划。
本月底，根据其的财务报表显示，销售业绩同比增长了将近20%，连续第二个月实现回升。通过以上内容的优化整合，相信该“百年老字号”能够老树发新芽，恢复原有的活力。
