爱华网第四节 衡量评估和改进核心流程经过流程分析后，我们要开始对流程进行衡量和改进的工作了。4.1衡量评估核心流程对于流程管理来讲，衡量和评估往往很难完全割裂，在衡量流程时往往进行了流程的评估，反之为了评估需要对流程进行衡量。通过流程的分析后，就可以开始对流程进行衡量和评估，分析得出的流程对应于时间、成本、风险、数量与质量的KPI（流程的关键业绩指标），并对KPI的衡量标准进行量化，这是一个需要技术含量的工作。aihuau.com在流程评估中，以价值为依据是基本出发点。为了评估流程，需要关注流程的几个基本问题：（1）确定流程的终点——该流程的关键产出是什么，顾客是谁，什么是完成该流程的最佳活动和步骤。流程的输出是否满足顾客需求，输出中对顾客有用和有效的特性是什么，是输出提高顾客价值的机会是什么；（2）确定起点——流程在哪一点或哪一个活动开始的，起点的确定是否合理；（3）检验范围——范围的确定应有实质意义和可操作性，应包含达到流程目标的关键活动。评估流程的关键仍然是价值，所有流程和流程中的活动都可以分为三类：一是价值增加（顾客关注并愿意支付报酬），二是价值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的准确率提供产品或服务），三是无价值增加（如返工、延迟、检查、复查、转换、内部报告、准备等）。但是，没有价值增加的流程和活动并不意味着必须清除掉，企业的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的流程与活动，例如顾客不认为企业为员工提供福利有什么顾客价值，但我们为了企业利益和员工利益就必须如此。因此，我们不是反对无价值流程的存在，而是寻求价值流程和无价值流程的最佳平衡，并且将价值可能流程转变为价值流程。有时，没有无价值流程的存在反而不能保障我们有效地执行价值流程，例如银行在发放贷款时要评估顾客信用，这在顾客角度并不存在价值，但银行不能因此而放弃这一活动。对流程的改进应有明确的目标和范围，而领导者和执行者应具有改变规则的愿望，不受传统模式的约束。 评估的目的是确定onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效差距以设定改进的目标。具体评估核心流程的基本信息源为外部和内部两个方面，其中外部信息源包括顾客和竞争对手。顾客是我们的核心流程绩效的接受者和评价者，来自顾客的评价是确定绩效差距的最重要的依据，而对顾客的认识往往不是组织自己设想的那么准确，在自认为非常了解顾客的企业中，通过深入的调查和分析经常会有意想不到的结果，例如，一家位于人流很大的繁华路段的A商场，营业状况与邻近的另一家差不多同时开业的B商场相比却越来越不理想， A商场对B商场的装修、柜台、营业员服装、灯光布置、折价手段甚至于大门口的装饰都仔细进行了研究，在这些方面都以比B企业更高的标准进行了改造，但结果仍然令人失望，最后委托一家专业顾问企业调查，而结果几乎简单的令人惊讶：顾客光顾少的原因竟然仅仅是付款等待的时间太长！而A商场迄今为止的努力都用在模仿竞争对手上，却忽视了顾客的感受。以竞争对手和其他企业进行对比也是评估绩效的一种方式，但核心问题仍然是对比指标的选择。并且，不一定要以同行业的企业作为对象进行对比分析，有时跨行业的对比更有可能集中于核心流程上。 组织的内部员工是核心流程评估信息的一个必不可少的来源，因为员工们的一线经历积累了有价值的经验。从事顾客服务的员工比其他人可能更理解投诉，车间主任可能更明白制造成本的问题在哪里。在使用内部信息时要注意可能的信息扭曲现象，因为有些人可能会为了某种自身利益而提供了经过他过滤的不完全资料或者带有很大偏见的结论。 通过内外部信息的综合，可以对核心流程的绩效状况进行有意义的分析研究。对于每一个核心流程，应清楚流程目标和目标衡量标准（例如，战略管理流程的目标可以是收益最大化和增加股东价值，衡量标准可以是投资回报率和资产回报率），界定目标评估的信息来源（例如，订单完成流程的目标评估信息来源应当是外部，而供应链管理流程的目标评估信息来源应是内部和外部两方面），分析流程优化的需求程度，确定当前绩效的级别是高、中或低，与目标相比绩效差距的大小。
4.2核心流程优化流程改进的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力：A、使得流程有效果 ---- 产生需要的结果；B、使得流程有效率------资源消耗最小化；C、使得流程具有适应性-----能够适应不断变化的顾客和商业需求。流程优化是以流程评估为依据的。我们主要对满足以下三个条件的核心流程进行优化即可：绩效的低下性、位势的重要性、落实的可行性。在流程评估不能把各个流程割裂开来，在企业总的价值指导原则下，各增值流程必然是内在联系的，离开了这种前提认识会导致一个流程的优化可能会破坏另一个流程甚至是更有价值的流程，在注重于某一个流程的成本降低时却使可持续的价值增长被忽视。有时，单个流程从局部意义上确实得到了改进，但整个系统的输出却是没有顾客价值的结果。所以，流程优化应以对价值的总体衡量为标准。流程优化的方法多种多样，在改进核心流程时，必然会涉及到绩效评估问题，对流程的优化也使得绩效管理体系的适宜性增强。简单对比TQM、流程优化和流程再造，可以认识它们的异同。在重点上，流程再造强调流程更新，TQM是对现行流程的改进，流程优化着重于价值创造；在范围上，流程再造和流程优化是跨部门的，TQM通常在部门内；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是渐进的，流程优化则是持续性的变革；在类型上，流程再造和流程优化涉及结构、文化和技能，TQM则主要是工作设计；在方式上，流程再造和流程优化要求自上而下，TQM则是自下而上；在风险和收益上，流程再造最高，流程优化次之，TQM则最小；在管理者的作用方面，流程再造强调的是领导，流程优化强调的是指导，TQM则强调参与；在对组织的影响上，流程再造必然导致组织结构的变化，特别是强调横向联系的扁平化，TQM一般不涉及组织的结构形式，即可能会承认结构的现实存在性，流程优化也影响组织结构的变化，但变化程度要小于流程再造。笔者认为，在中国特定的商业环境下，选择流程优化作为企业变革的手段是适宜的，由此导致的战略更新和组织设计也会更适合外部的不确定性。 美国德克萨斯大学奥斯汀分校的汤姆8226;达文波特的一句话代表了流程优化的本质：“流程管理就是将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理念形成制度，改革的成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组织这一课题。只有把流程管理作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理，流程的优化需要有人负责－流程责任人。图2-4-1 流程责任人为了确保流程优化的成果能得到持续改进，需要设计流程的关键绩效指标。在流程绩效评估中，不宜设置过多的指标，因为真正能代表流程绩效的实际上是个别关键指标，可以通过瓶颈识别来选择哪些才是反映流程价值的因素，而许多因素可能是关联的，这就存在着解决主要矛盾而导致整个问题解决的可能。有时，流程绩效会和部门绩效联系在一起，特别是管理人员身兼流程负责人和部门负责人双重角色的情况下更是如此。总之，改进核心流程可以在整体上为企业带来利益。对于流程管理不同组织从宏观的流程来分类有其相同之处，但由于不同组织其产品和服务的不同、组织结构的不同，流程又体现组织的特性，具体到二级、三级流程其内容各不相同，因此从事流程管理是完全实战的，丰富多彩的，弹性而非僵化的。经过多年的咨询经历,笔者认为流程的梳理、优化和再设计其实并不想象中的困难，流程管理的关键在于员工对流程管理的认同，对新流程运作的遵守。因此，为了确保新流程得到执行，保证对流程运作中的责任落实及流程业绩评估才是流程管理成功失败的关键所在。因此,流程管理需要与onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的绩效管理密切地相关联。
