爱华网为什么百事和可口可乐可以同时发展？
在我们对跨国公司进行分析的时候，我们不难发现一个现象，比如可口可乐和百事可乐；阿迪达斯和耐克；奔驰和宝马；肯德基和麦当劳，他们都是竞争对手，属于同一个行业，将彼此视为对方为最重要最直接的竞争对手，但是他们并没有采用破坏行业生态的恶性竞争方法，比如相互攻击，比如打大价格战，而是在竞争中通过提高自身竞争力最大限度的满足消费者需求，扩大和引导消费者的消费意识和消费区域，其结果不仅自身获得成长与发展并且让整个行业也得以健康生存和成长成为一个规模性产业，竞争的结果是实现了双赢。
当我们对比中国企业之间的相互竞争时候，我们发现，中国企业之间的竞争往往有着“不蒸馒头争口气”的险隘心态。
以2008年来著名房地产品牌万科为例，我们不能发现，其竞争对手采用的“攻击性传播”以极其“下三滥”手段对万科品牌制造的污损和毁坏。所谓攻击性传播（Offensive Communication）是指：以攻击竞争对手弱势缺点有效打击对手品牌的行为。在文献中我看看到这样的描述：作为一种正常的传播手段，攻击性传播本不应承载太多的道德性评价。但遗憾的是，因为指导性理论或运作规范的缺失，操盘者的心胸过于狭隘、手段不够光明磊落等多种原因，在实际的操作过程中，攻击性传播已经表现出了“道德沦陷”的危险。
无可否认的事实是，在国内法律法制存在空子的前提下，攻击性传播深陷道德缺失轨道中难以自拔和脱身，成为一种被业界诟病的非正常竞争手段，一些采用谎言和颠倒黑白的扭曲传播内容出自一些企业之手之口，其品牌已经在竞争压力面前心态扭曲成为“怨男和泼妇”以“骂街”和颠倒黑白妖言惑众为主要手段，让攻击性不具备科学性和合理性，不具备可推敲性，在目前国内，传播业界在攻击性传播上有整体浮躁的趋势，资深公关顾问黄名胜解释说：一方面，很多传播公司都只是一种单线思维，别人都这样做，自己也无须客气；另一方面，因为维系客户的压力，传播公司需要千方百计取悦于客户的想法，从而丧失在理性和建设性上的追求。
在研究中国公司和企业的竞争中，我们不难发现很多中国公司彼此之间进行的相互裁害和自杀性竞争，其不是鱼死就是网破的极端心态将企业和品牌带入不归之途。这和欧美公司有着巨大的差异。
这其中和中国传统文化中的“宁为鸡头，不为凤尾”有着密切关系，同时“一个中国人是龙，一群中国人是虫”的相互攀比，不服气缺少合作精神有关，在亚洲公司中韩国公司日本公司也普遍存在这样的问题，其等级制度和观念，儒家文化的糟粕浸染使得日本公司近年来频繁爆发的危机和衰落也证实笔者的观点（此处不一一赘述，请查阅相关文献）。
对比看来欧美公司则要“大度”的多，他们更知道共同培育市场的重要性。
中国企业中谁是佼佼者？
互联网时代，信息海量迅猛传播，中国市场经济发展快速年年增量。新时代的竞争更加重视消费者的心理感受和个性化需求，营销手段也随着更为丰富，真正从关注消费者的角度出发，消费者才可能接受。比如，肯德基针对新时代“宅人”提供的“宅急送”和网络订餐都是新的营销手段。麦当劳的“我就喜欢”则是倡导一种新的生活时尚，贩卖“生活方式”。对比他们二者的竞争，一个是“满足你的生活方式”，一个是“倡导生活方式”，都是从生活方式入手打动消费者。从而获得消费者手中的选票——钞票。
而中国企业文化中的“出世”思想，要业绩心态明确而直白，于是营销之术盛行，企业文化浮于表面，海尔这样的企业改革30年在中国肥沃的市场上只出现了一家。我们不能否认这其中业绩考核的压力，因为“术”更易产生立竿见影的效果，短期内的营销结果也更容易好看，而致力于打造“道”则不仅需要高屋建瓴的战略高度，远见未来的决心和毅力，意味着需要在企业经营工作中持之以恒、日积月累的付出。致命的是，术所带来的短期成功总是种下盲目自信的种子，大量的事件和案例都证明这个盲目的可怕后果。
那么要怎么做，才能体现一个企业的实力和经营方向的正确性呢？
纵观中国国内企业，其中并不乏优秀的品牌，他们高屋建瓴，以强大的品牌力量穿刺市场，以优秀的产品质量坚守的承诺取得消费者的心灵。
以上文房地产金字招牌万科为例，当受到攻击时，万科并未以德报怨，而是低头做事，以优异的业绩向股东呈报信心指数。
所以，一个企业，一个中国企业究竟该以什么心态面对市场和面对消费者呢？
我们以青岛啤酒为例来分析。
青岛啤酒作为2008年北京奥运场馆专供啤酒产品的生产企业，将从2008年7月中旬开始向北京奥运场馆输送首批专供啤酒产品，这意味着每一瓶啤酒都代表中国啤酒形象，代表着中国企业的形象。作为中国啤酒制造企业的典范，作为代表科技、绿色、安全的奥运级品质的啤酒产品生产企业，青啤不但在产品生产、研发中以奥运标准为准绳，而且在企业自身的管理发展中更是将奥运标准作为企业发展的标尺。青啤除在公司内部重新界定质量标准，把质量控制作为发展的头等大事之外，还会组织各地分公司在全国范围内开展关于奥运食品质量控制以及消费者权益保护等方面的活动。青啤公司总裁孙明波表示：“对青啤而言，不仅要为消费者提供理化指标合格的产品，而且还要是健康、安全、绿色、快乐的产品。对于产品质量，30年来我们始终没有松懈过。”
中国啤酒产业整合竞争激烈，如何形成核心竞争力掌握主动权在青岛啤酒的经营中我们看到他们的许多优势显得尤为突出，其最基本、最务实、最历史、最传统、最实用、最有青啤特点的就是质量，是产品的质量塑造了青啤的品牌，也是青岛啤酒的核心竞争力所在。
所谓“没有金牌的质量观，就没有金牌的产品。”在青岛啤酒的经营理念中以“锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。”表现的淋漓尽致。
青岛啤酒走过漫长的100余年发展历程，积累了丰富的经验；在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。
一个不能否定的现实是：随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。以“顾客价值为导向”是青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。
而对于竞争青啤也有自己的一套方略，自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业。在青啤的带动下，这些企业从频临死亡的边沿恢复活力，让中国整个啤酒市场也获得了生机与活力。
青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；2006年，青岛啤酒荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。
资本的扩张说到底也是文化的扩张，先进的理念、成功的品牌、优秀的管理等“轻资产”的输入是扩张成功的关键。在青啤的大兼并中，文化整合发挥了不可忽视的作用。青啤公司实施“大名牌发展战略”，从竞争到竞合，通过“高起点发展，低成本扩张”，实现了跳跃式、超常规发展，在国内１８个省、市、自治区建立了啤酒生产基地，为企业改革、发展打下了良好基础，形成推动青啤发展的巨大合力。
从竞争到竞合，恶性到良性的转化使中国企业应该思考的问题
从上文青岛啤酒和万科的案例中我们看到一个企业的发展是自我建设为中心的发展才属于良性发展，健康发展，即所谓同行业中的“良性竞争”，纵观外资品牌，欧美企业显得十分初中，比如麦当劳和肯德基，百事和可口等。
良性竞争拼刺的是产品和服务的品质，而不是攻击与制造对手谣言。是理性的价格战略制定而不是“杀敌800自损1000”的愚蠢，因为流血断头的削价竞争，只会增加彼此杀红眼的战斗情绪，无助於利润的提升。是对市场的分辨能力提高和满足需求带动需求，是尽一切努力发展创意而不是抄袭挖对手墙角做不能见人的失德行为。是团队协作，而非单打独斗的恣意妄为。
我们看到很多中国企业的竞争理念有着明显的缺陷，这是企业文化短缺，急功近利观念的弊端的外在表现，比如他们：
1.利润追求高于一切，使用低级原材料节约成本提高利润，以次充好，制定高价格“宰”客，或采用欺瞒哄骗手段欺骗消费者。
2.不重视企业形象，战略无规划、管理内耗巨大及过度营销都成为难以根治的硬伤，没有被竞争者打死，更多的是牺牲在无“道”经营的路上。
3.跟风现象普遍，有利益时跟随者蜂拥而上，做不过对手就骂骂咧咧胡说八道诋毁对手。
中国企业学会“竞争”迫在眉睫
中华民族创造了光辉灿烂的古代文化，一度令西方望尘莫及。然而，西方在中世纪之后走进了文艺复兴的伟大时代，出现了许多引领时代潮流的思想大师和文化巨匠，进而完成了资产阶级革命，获得了地理大发现，取得了工业革命的成功，推动了经济的迅速发展。当晚清政府还在自我陶醉时，中国已被西方甩在后面。新中国成立后，国家步入了一个稳定发展的时期。尤其是经过近30年的改革开放，我国经济建设取得巨大成就。在这一过程中，伴随着物质生活的越来越丰富，人民群众的精神文化需求呈现迅速增长之势。为保障人民的文化权益，近年来党和政府采取了一系列措施，提供公共文化服务，解放文化生产力，文化由此进入了一个快速发展的时期。据统计，党的十六大以来，全国文化事业经费累计达到580.82亿元，年均增长22.5%。随着国家一系列鼓励发展文化产业的政策措施相继出台，我国文化产业也进入了高速发展期。
古代斯巴达克人有个传统，婴儿在出生后将被丢弃到山里放3天，3天后人们再去看，如果小孩活着，就抱回来；如果死了，就弃之不管。这种方式很残忍，但通过这种非人道的选择，保证了整个斯巴达克民族的强健。中国品牌要做大做强，首先自得对自己“残酷”一些，让自己优秀一些才能保持旺盛的斗志和竞争力，靠歪门邪道胡说八道是难以真正成长的。
回顾历史总是让我们萌生出一些对过往岁月的感慨，当面对当下中国商业发展为中国赢得了越来越多的国际声誉的时候，我们仍然惊诧于中国商业在短短30年的发展在很多西方人看来类似于一个不可能完成的任务或者奇迹。
文化是一根无法割舍的血脉，是隐藏在中国人骨子里的价值观念。古老的中国历史悠久，文化源远流长，其中有精华也有糟粕。
2009年在外部环境寒冬来临的影响下如何保持理性，保持存活的能力十分重要。
这样的情势下学会竞争是每个中国企业对中国市场负责任的一种态度和义务。 “做好自己”沉下心来调整国内不良结构，从社会结构到产业农业结构都应该以科学客观的态度认真考量，苦练内容修为，外学失败经验引以为戒，以柔克刚，顺应大势，在危机中寻求可以推动促进鱼越龙门的转变机遇，力争脱身高耗能、高污染、高资源消耗初级外围边陲发展阶段，收购购买高科技领先世界的知识产权加速升级与转型。
所以，中国企业该掌握“竞争”要素，“正确”竞争，学会竞争。如此，才能在寒流中立于不败之地，才能力争上游为后续发展积聚力量。
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