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联想集团的前身是中科院计算机所公司，依靠联想汉卡和代理国外电脑等业务，1987年营业额达到了7000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35%的市场占有率。
联想在20世纪90年代之前，主要是家贸易型企业，以开展电脑贸易为主要业务，生存是主要目的，并同时摸索着国际市场脉搏，选择打入国际市场的产品。
联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代，1990年上半年在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也相继成立。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想相形见绌。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。
2003年4月，联想正式启动新英文标识Lennovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过三年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终，三年前美好的梦想也因此而破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。联想再次考虑该何去何从，国内PC市场再大也有局限，使得联想只能赴海外市场寻找新的经济增长点
2004年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称：TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。尽管参加TOP计划能提升品牌知名度，但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩。联想若希望TOP计划真正有益于其国际化业绩，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。联想给自己制定的目标是未来3-5年，销售额中有25%-30%来自海外。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”？所以，以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择。
2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。
并购之后，联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户。IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？
对此，联想将自己在全球的品牌进行了重新梳理，Lenovo将作为公司而非产品的品牌继续使用，“Think”将作为产品覆盖海外几乎全部的商用电脑（中国有些例外），新推出的“Idea”则用于覆盖消费电脑。联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM的PC主要专注于商用大客户，在中小企业中所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想的特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。
为了将联想在中国大获成功的“交易型模式”（针对中小企业及消费市场）推广到全球，杨元庆决定亲自挂帅在海外进行试点。2005年年底，杨元庆开始在印度推广联想的“交易型模式”，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，2006年5月，杨元庆又着手将此模式在德国进行推广。结果也取得了巨大的成功，联想在德国的业绩取得了86%的增长。2007年4、5月份，联想已经在全球推广交易型业务模式。
在大力推动海外交易型业务的同时，为了借助IBM的优秀经验将联想的“关系型模式”（针对大客户）进一步完善，杨元庆又做出一个大胆的决定：推出Idea子品牌进军全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与联想从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。因为在这次并购中，联想获得在ThinkPad笔记本电脑上使用IBM标志的权利期限只有五年。
联想2005/06财报显示，截止2006年3月31日，第四季度联想的综合营业额为244亿元港币，较上一财年同期增长417%，主要来自中国业务表现持续强劲和05年5月收购IBM个人电脑业务的贡献。
杨元庆这样形容新联想过去的三年，“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，不过我们没淹死，活下来了。”可见，其对目前的结果非常满意。经过三年的全面整合之后，新联想交出了一份令人满意的答卷。据2007/2008年财报显示，全年销售额上升17%至164亿美元，净利润4.84亿美元，较上一财年的1.61亿美元增长201%，新联想几乎完成了三年前所设定的所有财务目标。就收入而言，联想在2008年以167.8亿美元的规模首次挤入FORTUNE全球500强企业榜单，成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。毛利率已由2007年的13.5%增加到2008年的15%，利润总额是联想并购IBM之前最好年份的3倍。到目前，新联想已经连续8个季度保持增长，可见联想在国际化的挑战中表现比较令人满意，有条件继续往前走。
看似这是一起非常成功的并购案，但是我们应该注意到，2005/06财报显示的417%的销售额增长率主要来自表现强劲中国市场。2007至2008财年利润大幅增长的财报，主要还是依靠削减成本而来，而联想全球的大部分利润增长，主要仍然来源于中国市场。而且，07/08财年3%的利润率业不及并购前的设想，也就意味着联想必须非常非常小心，一旦控制不好，就有可能陷入亏损的窘境。
目前的联想还称不上是一家全球性的PC厂商，联想只是在中国非常强势，而在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，在意大利甚至很多人还以为Lenovo是一种小甜点。事实上，联想的整合正在进入深水区，初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。
