什么是失职渎职行为 隐性渎职----渎职行为4-6



渎职行为4

 表象:民主决策

 真相:争论引发内部对抗

 情景:长青公司新近接了一笔500万元的装修大单,这可是公司有史以来最大的一个项目。作为阶段性的成果,自然要引起相应的重视,公司决定把所有员工召集起来,共同为做好新项目出谋划策。

 会议一开始,总经理胡波首先解释了召集大家开会的目地:“过去我们公司做项目,都是我拍板决定项目方案,大家去执行。这次公司接到这么大的项目,我们管理层希望广泛征求大家意见,集思广益。大家来场‘头脑风暴’,讨论个最优方案,让这个项目打响公司品牌,把公司业绩推上一个新台阶。这次我们把决策权下放给大家!”

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 会议进行得非常热烈,从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的员工都踊跃发言,提出自己的意见和建议。几轮归纳整理,逐渐形成了两派意见,双方相持不下。随着争论的升级,大家不免跑题,通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。这下对抗代替了合作,冲动代替了理智。一方朝东,一方就非要朝西。眼看场面失控,胡波赶紧采取冷却措施:结束争论,宣告管理层将综合两种意见制订方案。

 然而问题并非到此为止,最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力。采取A意见的部分,持B意见的人员相当不配合,反之亦然。而且这种加深的成见不是一朝一夕就能消除,直接影响了以后的工作。这让胡波头疼不已,早知如此,还不如小范围听取几位核心人员建议,自己拍板决定来得简单。

 点评:讲“民主”下放决策权,结果却自陷泥潭,引发内部对抗,动摇合作基石,得不偿失。员工意见和建议应该倾听,但管理者要分析选择,做出明智的判断,即先“民主”后“集中”。

渎职行为5

 表象:精简机构,兼顾成本和效率

 真相:忽视专业个性,片面追求成本控制

 情景:某设计公司下属三个事业部,家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部。三个事业部都有自己的市场推广部和设计部,各事业部具有一定的独立性,公司统一财务,办公室也是共享。

 在整个行业出现不景气的一段时间里,各事业部业绩普遍下滑,公司为了缩减财务支出,开始在组织架构上做文章。

 公司高管看到每个事业部都招聘了一帮设计人员,这些人员在忙的时候工作强度还算饱和,而现在没有业务只有上网打游戏。于是决定成立一个统一的设计部,内设三个业务主管,设计人员集中使用,这样也顺便精简了一些设计岗位。

 行业不景气的阶段很快过去了,各个事业部都恢复了生机,但是客户对设计方案的反馈却呈下降状态,中标率不升反降;并且各个事业部对设计部牢骚满腹,认为他们配合不力、专业理解能力不足,搞得设计部总管成了救火队队长。

 意见集中对准了设计部,公司认为需要一段时间磨合,但是情况越来越糟,最后只重返旧路,恢复到各事业部分设自己设计部的老架构上。

 分析原因,在于三个事业部虽然都拥有设计部,看似具有共通性质,可以独立为一个部门,但是实际上每个设计分部的专业方向存在很大的差异;另一方面,在原组织架构下,设计人员可以和市场人员一起拜访客户,倾听客户需求,针对客户作方案。但是独立出来后,这种共同参与客户开发的协作显然减少了,设计部缺乏同客户的沟通,效果自然可以想象。

 点评:企业为了控制成本精简机构这是可以理解的,但是需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的特殊性,如果不做分析为了管理而管理,结果只有伤害企业利益。

渎职行为6

 表象:用最先进的管理工具武装员工

 真相:重引进,轻设计和培训

 什么是失职渎职行为 隐性渎职----渎职行为4-6
 情景:财务部原来比较清闲的谭莉突然忙了起来。他们公司由老总拍板引进来一套世界领先的财务管理软件,目的是建立一流的财务分析体系,而且要求财务部员工一定要努力掌握,并作为一项重要考核来执行。但结果这款软件用起来一直不顺畅。谭莉找老总,老总就安排软件公司与其沟通,由于软件不合身,需要进行大量修改,修改后还需要进行培训。这期间由于老总的考核规定,财务部员工只好一边按原来的老方法做一套账,同时用那套并不合身的新软件也做一套账,工作量变成了原来的两倍,整个财务部怨声载道。

 点评:管理层为了引进管理工具,提高管理水平的理念是正确的。但由于迷信先进,不顾及公司自身情况,引进一些并不合身的管理工具,特别是如果没有征求使用部门的意见,结果可能越帮越忙,甚至可能对管理造成危害,而被迫搁置。

  

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