爱华网渎职行为10 表象：规范化管理 真相：工作规范了，业务乱套了 情景：深圳某经销商为了保持对同行的竞争优势，听从咨询顾问的建议，从外面聘请一名外资制造商的大区经理黄培根作为公司总经理，并授予该职业经理人完全经营权力。 黄培根赴任后，对公司上上下下考查一番，得出一个结论：公司管理缺乏规范，随意性大。aihuau.com 黄培根半个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间，抱怨的讯息就传到老板那里。 业务代表说，规定每天早晨到公司报到后再到客户那里，一天仅工作半天，下午还得到公司填当日报表，回到家几乎8点多，人累不说，工作还没效率；财务说，公司出台的对账制度是不错，但流程繁琐客户不愿意履行，严重影响业务回款；库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意不能入库，毕竟违者按500元一次处罚当事人，车队队长说这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿；内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事。 老板白手起家做大了这个公司，他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。
3个月过去了，事态并没有好转。10个业务员，有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次，因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办，财务费用和税额月月上升。 老板终于坐不住了，将黄培根辞退，公司按之前的方式运营。 点评：尽管改革者“规范化管理”的出发点都是正确的，但结局却往往事与愿违。规范的核心应该是意识，是从上到下，从里向外，从己及彼的过程。仅是坚持一项或几项制度就视为规范化未免太形式主义。而规范化管理推行的方式过于简单强硬，坚持时间长了，不但难以与企业现有的管理磨合起来，甚至会伤害企业的正常秩序。渎职行为11 表象：为你的行为负责 真相：拒绝承担个人责任 情景：欧阳浩两个月出差跑遍了华北地区，不但疲惫不堪，而且许多日常的工作都难以正常开展，非常郁闷。他是国内一家著名证券报刊的区域业务经理，平时负责与各个省市的代理商进行衔接发行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激励及催促及时回款。 营销中心新上任的领导张某要求各个业务经理要深入一线，直接向各城市证券营业厅开展业务工作。每个业务经理两个月内要完成七八个城市、数百家客户的拜访工作。而事实上，大部分的代理商都对这次行动表示不解，平日里业务工作开展得有条不紊，突然从总部派下人来，绕过自己开展业务工作，多少会萌生一些自己饭碗被抢的疑虑，因此普遍采取了消极应对。从客户层面来讲，平时提供优质服务的代理商都没有出面，凭空冒出许多自称总部派来的人，更加心生疑窦，完全没有表现出该报领导所预期的效果。 两个月下来，虽然十几个区域经理都十分努力、疲惫不堪，但是业绩上却没有太大的进展，而隐形之中与代理商及客户之间合作关系的损害却不断暴露出来。召开总结会的时候，张某大发雷霆：“公司给予了你们这么优厚的条件，你们却没能为公司带来丝毫的业绩增长。你们必须为自己的行为负责！” 点评：很多企业管理者都喜欢“倡导”下属和员工“为自己的行为负责”，但是当管理层本身在指挥的方向上出现问题时，却很少有管理者肯冷静地“自我检讨”，追溯责任的根源，承担自己应当承担的领导责任。渎职行为12 表象：“双头制”管理加强监控、减少风险 真相：权力制衡的边界是潜在混乱，风险控制的结果是停滞不前 情景：2006年12月31日，Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁离职。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理，重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。对Google中国公司来说，业务环境处于尝试时期，资源分配没有明确的定述，作为创业阶段的Google对中国业务本身就缺乏更多掌控力。这也是Google在经历“双头制”探索失败后，转而让李开复一人掌控中国区业务的原因。 从周韶宁与李开复的分工不难看出“双头制”的弊端。从2005年10月开始，原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务，周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。两人之间，一个人的业绩可以直接量化考核，而另一个起码是很难从数字上进行显示，况且二人的业绩又都与对方的工作有千丝万缕的联系，“双头制”很难平衡二人之间的协作与冲突。“双头制”是一种权力制衡，当权力扩张欲望超过可支配资源的界限时，“双头制”带来的与其说是制衡，不如说是潜在的混乱。而期望“双头制”能控制风险的愿望，也只能被业绩的停滞不前浇灭。 点评：在变革式增长的中国市场中，“双头制”管理正被越来越多的跨国公司视为减少风险和加强公司内部执行过程监控的工具。但是选择“双头制”的另一个附加条件是企业拥有成熟和稳定的业务和管理模式，当企业正处于初始探索阶段，这种权力制衡往往会带来对企业不平衡甚至是互相制约的遏制力。
