爱华网渎职行为19 表象：让新员工自由发挥 真相：任其自生自灭 情景：谢林是今年毕业的大学新生，进入一家房地产策划公司3个月了，还是一脸茫然。刚进入公司的时候，部门领导说是要其先熟悉环境，半个月后说是要给新员工自由发挥的空间，由他自己挑选合适的老员工做自己的师傅。但是跟着师傅，师傅也只是让其注意观察，偶尔交点事情给他做，做不好少不了批评。就这样谢林换了两三个师傅，虽然学到了一些东西，但是却一直不知道自己在公司的发展中该扮演什么角色，目标应该是什么，一打听，该公司的员工流失频繁，特别是刚毕业的新员工基本留不下，留下来也成长得慢。aihuau.com 点评：对于大多数中国民企来说，很多都缺乏完善、成体系的培训政策，新员工的成长完全决定于这两个因素：老员工是否乐于教，善于教；新员工是否会“悟道”，是否有明确的目标。但事实上，这两方面都很主观随意，完全靠老员工的善心和新员工的自觉，否则新员工都可能难以成长，或成长得过慢，特别是公司如果急需大批合格员工时，这种速度更是非常慢。渎职行为20
表象：树立典型榜样 真相：破坏团队和谐，挫伤员工积极性 情景：张风新接手了一个团队。由于前任的管理给予员工较大的自由度，这帮知识型员工在张风眼中有点自由散漫。 这一点张风并不喜欢，他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议，张风都很策略地提醒下属，现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么，工作也没有落下，也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。 这名员工叫王刚，因为爱钻牛角尖、好个人表现的个性而和其他同事格格不入，前任领导也不喜欢他这种“一根筋”的行事方式。但是王刚准确地接收到张风传递出的信息。 王刚开始频频找张风汇报思想和工作，渐渐取得了张风的信任。说老实话，王刚并非是张风一眼就喜欢的那种下属，但在这个团队里，还有这么一个能领会自己心思的人实属难得。张风考虑，如果把王刚树立成为标杆，其他的人难道还不懂顺昌逆亡的道理？ 随后，张风在工作上对王刚大力扶持，即使王刚工作做得一般，张风也对其赞赏有加，需要支持时更是鼎力相助，而且在收入方面也明显表示出倾斜。一段时间之后，其他员工明显表现出不满，王刚在团队中也受孤立，但这一切并没有妨碍张风的既定策略。终于有一位员工出言指责张风有失公允，并对他的工作指导方向产生异议。张风断然出手，找个借口将这位员工调离到其难以胜任的岗位，没过多久，这位员工就黯然辞职。 一正一反两个典型，张风敲山震虎的心思就连傻子也能明白，面对领导的强势，其他员工选择了沉默。张风安排了工作，他们就闷头做事，既不争执也不讨论；张风主持会议，他们低头不语，既不发言也不提问，整个团队的氛围异常沉闷。 点评：在工作中树典型引导团队方向是必要的，但典型要树什么样的?是要亲信，还是大家公认的人选？如果因为是亲信才树为典型，这显然是隐性渎职行为，不仅破坏公平，失去公信，更破坏团队和谐，挫伤广大员工的积极性。渎职行为21 表象：末位淘汰 真相：浪费组织成本 情景：“海归”方宏剑出任天慧软件公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源总监后，依照在国外的工作经验，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％员工解雇。对于天慧这样200人左右的公司来说，10%就意味着要淘汰20个人。方案提交到老板赵新那里，经过审慎考虑，老板同意了试行此方案，但把比例由10%改成了5%。 然而这一措施实施的第一年，出现了各种让方宏剑意想不到的状况。首先表现出的是人心惶惶，人人自危。原来的团队氛围是互相帮助、共同努力，而实施末位淘汰后大多数人想得更多的是把自己的业绩做好，与业绩相关的事情大家抢着做，而没纳入业绩考核的工作彼此推三阻四；其次是员工之间的人际关系变差，勾心斗角的迹象开始显露。第三是员工忠诚度开始下降，甚至为了业绩还有弄虚作假的事情发生。此外，在淘汰后招聘补充新员工的过程中，方宏剑意识到，选择、培养合适的新人并非像国外那么容易，“换血”成本可能是得不偿失。 点评：推行变革管理是与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化息息相关的。产品可以复制，企业文化却无法克隆，单纯的照搬照抄很可能引起水土不服。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。照猫画虎，无法解决企业的真正问题。
