爱华网“最近，我们在主力攻打化妆品的销售。”开太百货总经理石瑞荣透露。
开太百货的化妆品促销仅是其今年战略转型的一个点。若要在数年前，即使发生当前少有的金融危机，作为温州首家百货商场的开太百货可以依然“清高”，其销售强项的化妆品几乎不会有折扣促销。可是，今非昔比，开太百货一家独大局面被时代百货打破后的几年里，银泰、丹璐等数家百货商场更是穷追不舍，使开太百货原有的天时、地利、人和等优势也慢慢发生变化。2008年，开太百货的销售额比上年仅增长了不到20％，而前些年的好时光里其年增速至少在30％以上。
如何重显自己的优势？开太百货已在两年前开始了一场低调的改革。
布局的秘密
当一个个百货商场陆续出现在温州市区各大商圈时，开太百货最先失去竞争力的是其物业条件。“人民路店的物业，不是专门为开太百货商场而设计的，层高、配套均存在很多缺陷，与新开的百货商场一对比，先天缺陷就暴露了。”石瑞荣坦言。
在没有激烈竞争的情况下，百货商场即使有物业上的不足，仍不会影响到其发展，开太百货人民路店就是这样。“由于生意好，许多品牌先后都要挤进我们开太。”在开太百货工作了长达10年的贩促部经理黄少云表示。据统计，开太百货人民路店在11年前刚开业时，仅有200个品牌，可到2007年最多时增加了7成多。
商场内品牌的激增，加深了开太百货购物环境的“恶化”，一些购物者甚至用“菜市场”来比喻促销时段的开太百货人民路店。开太百货的相关人士表示，早年，一些品牌专柜的面积有100平方米的，可是随着经营品牌的快速增加，很多品牌专柜的面积在逐年缩减，不少品牌专柜最后只剩下三四十平方米面积。
在有20年百货业从业经历的台湾人石瑞荣眼里，开太百货购物环境让消费者感觉越来越差，主要是布局不合理所致。“人民路店当时的这种布局，还能生存得这么好，真是很幸运，若在别的城市，很可能早已导致商场不能存活。”2007年夏天空降开太百货的石瑞荣毫无保留地评价道。他曾在日本三越百货、台湾新光三越百货等知名百货公司担当过多年的高管。
显然，开太百货对人民路店的布局调整迫在眉睫。
“为使商场生意不受太多影响，我们对布局的调整是一年多前逐步展开的。”石瑞荣称。而且，开太百货人民路店的布局调整，是从业绩占商场1/4的化妆品所在楼层（一楼）开始。“原来化妆品楼层的品牌层次并不明显，一线品牌与二线品牌共38个专柜混杂一起，消费者一眼根本寻找不到自己要买的品牌，因此我们对一线品牌与二线品牌作一个较为明显的区分，将一些业绩好的品牌安排到更显眼的位置”。
对化妆品区域的“块状”划分，效果很快得到体现。据了解，开太百货人民路店的化妆品销售，2008年比上年增长了20％以上，而像兰蔻则更是增长了一倍以上，而一直落后于其他百货商场的雅诗兰黛也开始追平。
化妆品楼层布局的成功调整，加强了开太百货管理层对人民路店二三层两个服装楼层的调整信心，也将这两个楼层采取“块状”布局。“调整之前，由于新馆的服装品牌业绩普遍不如主楼层，因此大部分淑女品牌都不愿迁移。”石瑞荣坦言，“其实，我们这么调整，主要是让二层楼面不存在经营‘死角’。”不过，被要求迁移到新馆的20个服装品牌很快喜上眉梢——在调整后的不久，其中不少品牌的销售业绩就超过了原来的。
而二楼女装的新布局，让在主楼层的品牌专柜也有了新景象，伊华欧秀就是其中一个品牌。2007年，伊华欧秀刚进入开太百货人民路店销售，专柜面积仅40平方米，布局重新调整后专柜面积增加了一倍，“布局调整前，由于面积小，商场一做活动，专柜的小仓库根本不能及时供货，不少顾客流失掉了，”伊华欧秀的负责人董素素坦言。如今，专柜扩大到80平方米后，伊华欧秀的样衣陈列增加了1/3,仓库也增加了一倍，董称“做一般活动没什么问题了”，同时还有集群效应，“周边也变成同类型的品牌后，氛围更好了”。
“经过一年多的逐步布局调整，经常逛开太百货的消费者肯定已感觉到，扫一眼就可基本辨清各个品牌专柜，而购物环境也有较大改善。”石瑞荣表示。
谁进谁出？
开太百货的“块状”布局，直接导致一些品牌无法归属到所划分区域中，代理商要主动选择放弃。其实，这也是开太百货的良苦用心，毕竟一些品牌在开太百货已经销售数年，强制性的“驱赶”，有失情份。然而，开太百货通过布局调整，减少商场内的品牌数量，这只是其走精准路线战略中一个开始。
“开太百货发展的新思路是走相对‘专’的路。”石瑞荣透露，“商场要做‘专’，必须要舍弃某些业种”。在过去的一年多里，开太百货已经将销售的品牌从340多个缩减到300个左右。据了解，开太百货在缩减品牌数量上，除了业绩后3名主动淘汰这种传统方法之外，还将根据整体业态的调整，主动“请”走一些品牌。
不过，开太百货并不是在现有品牌中做一个加减法，而将会陆续引进一定数量符合其新定位的品牌，使商场更具活力。据了解，开太百货当前补充的新品牌，主要集中在其强项化妆品与弱项男装两大部分。“今年我们计划引入五六个化妆品品牌，包括直村秀等品牌目前已经在洽谈中。”石瑞荣透露。
与化妆品品牌引入的思路一样，开太百货将来要引入的男装品牌也定位在中高端大众化上。不过，男装品牌的引入，更多的是为三楼男装调整做准备。记者了解到，开太百货对三楼男装的新定位，在去年就已开始尝试。包括定位中端、走时尚路线的GXG等品牌就是去年新引入的，据GXG温州加盟商张先生透露，去年9月份，其有意将GXG引入开太百货，仅一个月后就驻扎开太百货人民路店三楼。其实，才过去不到半年，GXG在开太百货的效果已经显现，据了解其在开太百货的专柜比其他百货商场的要小一些，但月销售业绩并不落后，增速保持在40%左右。
开太百货的相关人士表示，目前商场的布局与品牌的调整只是一次快速的调整，将来还会做更多细节化的调整，甚至可能持续数年，以使商场在同级别的百货商场中有自己独有优势。
全体总动员
开太百货对人民路店的布局与品牌杂乱两块硬“伤”持续一年多的整治，温州的百货同行可能已看在眼里明在心中，但是，同行们可能不解的是，在过去的一年多里，开太百货的不少促销活动接二连三，非常有序，甚至有时有一鸣惊人的味道。
“目前我们所做的所有促销，几乎都是早在一个季度左右前计划好的，不然目前每个月平均要做两个左右的促销活动，临时上阵根本无法开展。”黄少云透露。而事实上，这是开太百货对管理上的软“伤”对症下药的结果。
“公司的管理需要制度支撑，我们会运用一些外资百货公司的制度来管理开太百货。”石瑞荣透露。而外资百货业的许多制度，在业内人士的眼中就是标准化。
石瑞荣表示，由于开太百货一直缺乏相应的制度化管理，致使其许多软“伤”在促销活动中就暴露出来，“每当做一次促销活动，1000多万元的销售额，收银台总有100多万元来不及按时结账，收银台前排长队”。但是，这种情况，在许多外资百货企业是不太会出现的，像被业界视为典型的TESCO，即使卖场内生意再繁忙，收银台均能做到及时结账。
“TESCO在收银上能做到及时结账，就是因为其有一整套完善的标准化制度，促使后勤人员在紧急时段，有效地配合前端的工作。”石瑞荣指出，“在激烈的竞争中，后台协助工作能否跟上，决定着一场促销战的胜败”。
对TESCO的制度优点，开太百货已开始借鉴 “全员营销”。不过，开太百货不是照搬，而是根据自身特点，制订一套标准化流程，使公司各个部门的人员加强了横向沟通。据了解，开太百货的总务、财务、人事等各个后勤部门，现在所管辖的事，不仅仅是自己份内的事，可能要做其他部门的事。“按部门来分，属贩促部的我，本来只需要做好销售推广、宣传等工作，但现在我还需负担对其他部门的监督工作，”黄少云表示。
据了解，开太百货在实施“全员营销”的同时，今年已采取精兵制战略。“实施精兵制后，在标准化的管理下，一个小主管都可以‘当家’，”石瑞荣笑着透露。
开太百货相关人士表示，公司在内部管理上的标准化实施已初显效果，“现在，公司高层一两个月不过问人民路店，商场仍能正常地运转”。
下一家开太在哪？
从另一个层面上看，开太百货对内部管理采取更多的标准化，实质上追求的是效益最大化。 “今后公司的发展战略是效益最大化，而不是盲目扩张。”石瑞荣透露。
基于此，开太百货不再跟同行在布点上你追我赶点对点地铆劲，而是依照自身战略，集中精力先抢夺市区百货市场份额。据了解，除了瑞安的门店继续经营外，开太百货暂无计划将只营业不到两年因故停业的乐清门店再开门迎客，至于在其他县区布点更是“不会考虑”。
但这并不意味着其停顿扩张。“我们新门店只会选择在市区，而且是市中心的商业区。”石瑞荣透露。据悉，开太百货新开门店的地理范围非常小，可能将在下吕浦至人民路间的相应商圈里做选择。“如果有合适的物业，也不排除再开两家门店的可能”。
记者获悉，开太百货在市区要新开的门店，在物业的选择上也不同于其他百货同行，不会采取租赁的形式，而会采取合作或买断物业的方式，若有土地资源也将考虑自建物业。“我们之所以考虑这么做，主要是因为现在百货业竞争已变得非常激烈，同时一个新开门店需要数年的培育，如果采取租赁物业的方式，生存压力将会非常大，而物业是合作或自有的话，培育期的生存压力相对会少一些。”石瑞荣指出。其实，开太百货当前的扩张战略，更多的是这家有台资背景的百货公司，借鉴台湾百货业一些失败的经验。由于竞争激烈，几年前台湾许多“寄人篱下”新开的百货公司，在水涨船高的租金压力下，相继倒闭。
