爱华网1 彼得原理－向上爬原理 彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 彼得原理主要讲的是的是一些工作干得很出色很优秀的员工，被提拔到一定高度后，反而出现工作能力不胜任的状况．如何克服这个情况，有几种处理方式：一是对于工作很出色的员工而又不能提拔的，为了不降低他们的工作积极性，我们可以给予他们光荣的精神奖励和丰厚的物质奖励以表彰为组织作出的优良贡献.二是对于这类员工重点培养管理方面计划,组织,领导,控制等能力.可以由高级别管理者放在身边,不断教育,不断点拔，还可以参与管理实践增强他们的管理能力．还可以参加各种培训，从学习中提高管理水平．三是如果把这类员工已经放到了管理岗位，对不胜任者马上要换掉，以免对企业造成损失．但考虑到这类员工是最有绩效的员工，又不能打击 这类员工积极性，我们可以给予他原职位的待遇，还可以给予特别称号以视优待．比如：可以用＂组织明星＂＂高级员工＂等等字样，只要贴切就行．假如不这样做，会让这类员工的工作由积极到消极，造成连锁反应． 2 酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 aihuau.com 一粒老鼠屎打坏一锅汤，这就是本定理的主要内涵．为了克服这种定理所带来的种种不必要的后果，我们要把好几个关：一是要把好进人关，这就要求我们的人力资源部门要练就一双火眼金睛，做好识别工作．收集详细的人员资料，进行甄选．对于那些丧失基本职业道德，组织纪律性极差，有严重违反企业伦理和商业道德的人员，一定要拒之门处．二是把好教育关，其实人都是可以改造，可以改变的，我们对于组织表现极差的员工可以进行思想重塑，可以列为特别教育计划，重点帮教．可以一对一，也可以多人集体轮帮．不管采用什么方法，什么方式．要让改变慢慢地诞生．还可以对此类人员放入不同职位，不同部门以发现他们的兴趣所在．利用他们的才能，让他们有展现自已才能的用武之地．三是要把好考核关，对员工的绩效考核应列为企业首要工作，员工干得好不好，有没有出成果，出成绩．都可以在考核中反应出来．组织中的驴子如果屡教不改，屡教屡犯．那么请组织给他一封信，请他另谋高就．因为我们确实无太多的时间和精力受他折磨了．如果驴子又改变自已的观念，愿意回到组织中来，愿意从驴子变成高业绩的组织明星．我们再给他一次机会． 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 定理说劣势决定组织整体水平,主要是劣势部分拖了组织后腿.这个问题也不难解决.我们先要诊断组织的劣势部分是那些：１．组织结构的问题．２．组织内沟通与协调的问题．３管理决策的问题．４．管理弊病的问题．等等．所有这些组织劣势部分．都排在我们面前．如何化劣为优．我们要做好这几个工作：一是建立团队型组织，发挥１＋１＞２的作用．二是经常组织管理人员和管理咨询专家对组织内存在的问题进行诊断改善．三是要做好人力资源工作，调动员工的献身精神，在各类管理技术的运用中，加入激励因素在里面，注意金钱奖励的作用．进行有效的培训考核．强调人在组织的重要性，用人的力量改造组织． 4、马太效应 《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 赢家通吃确实是一种普遍现象．在企业竞争环境中有些企业组织出现一尊独大的局面．分享着马太效应带来的甜头．这并不是绝对的，在饮料行业中可口可乐公司当时一直是独占鳌头，却没有想到百事可乐即然能跟他半分天下．当我们的各种行业中出现领头羊，其它竞争者可以采取以下策略：１．采取群狼战术，处于第二位的竞争者可以联合第三位，第四位，甚至更多的竞争者组成联盟，取得一种联合竞争优势对抗．２．现在世界各国一般都有反垄断方面的法律法规，可以利用政府的力量对领头羊进行限制．３．采用避实击虚的战略，加大创新技术的力度．用新产品专攻头羊忽视和薄弱的地方．营建更加有效的营销渠道网络，增加市场份额．看准时机向第一位挑战．当然不要进行徒劳无功的竞争．在市场竞争中有三种竞争战略：成本领先战略,产品差异性战略，焦点战略（目标集中战略）．这三种战略也是与领头羊竞争的武器，要注意灵活运用．使领头羊的位置退位让贤,或者和头羊吃同一块饼. 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 零和游戏原理在生活中无处不在，到底谁是真正的赢家，＂是非成败转头空＂这句词可以做个说明．而我们企业时时要面对零和游戏的规则．价格战，资源争夺战，品牌战，人才战等到处都是看不见的硝烟战火．＂浪花淘尽英雄＂有很多企业被无情地淘汰出局了．为了不做零和游戏的牺牲品．我们的企业可以做如下几件事：一是做最好品质的产品和提供优质的服务，找准市场定位．开发客户需求．在竞争中谋求生存之道．二是要和竞争对手寻求合作，求同存异，避免恶性竞争．以双赢为原则．三是要遵守商业道德和企业伦理，培养自已的商誉出来，商誉出品牌．四是要寻找最优秀的人才，人才才是企业的根本，是企业生存的关键．零和游戏原理是一种规律，我们不能改变他．但我们要想办法不成为输的那一方． 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 华盛顿合作定理是讲一个组织＂林子一大，什么鸟都有．＂由于自私，偏见，沟通不良，竞争性，狭隘的圈子主义等所带来的不团结和明争暗斗．这些毛病的存在严重地破坏组织的凝聚力和生存力．为了改变这种状况我们可以这样做：一是讲学习，用组织的文化来同化多元化员工的思想观念．建立学习型组织．二是讲团结，用团队组织的沟通与协调来达到一种良性沟通和良性关系的目的．在工作任务中进行团结协助，设立团队奖．三是讲合作，求同存异．找出兴趣所在点和利益所在点．在组织中开展互相帮助，互相关心以建立组织成员的感情共同点．只有共同的目的才能引起共鸣，才能真正地合作．还有很多方法可以增进合作，比如主张双赢原则，感情投资，利益共享等． 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
手表定理是讲组织在管理上没有统一的标准．出现了多头领导，多重目标，多元文化等使企业组织出现混乱的现象．其实这也不难解决，我们可以进行变革管理，改变这一现象．首先，我们从组织结构开始：采用矩阵制组织结构．解决多头领导和多头任务问题．其次，我们重新进行组织设计，从指挥链开始 ，由多头变单一。或者建立自我管理的跨职能团队使“多头领导”在组织中正常运作。再次，用企业强文化来重塑多元化员工队伍的价值观，由多元文化组合成单一企业文化，在思想体系上形成一个拳头．最后，建立各种符合企业实际的制度．在生产，财务，研发，营销，人力资源等版块管理中建立一种标准．使管理规范化，标准化． 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体一同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 在企业组织中，所有人应该朝着一个总的目标前进。如果每个员工都强调什么值得不值得，就会出现思想混乱，管理混乱，形成一盘散沙。但是每个员工的性格，气质，偏好等都不同，而且各有各的价值观，各有各的值得不值得，各自都在打自已的“小算盘”。为了不给企业组织造成损失，我们要做以下工作：一是要实行自我申告制度，让员工有选择岗位，工种，任务，参加工作团队的机会。培养工作的兴趣点。二是要在价值观上要进行思想重塑，用对企业的献身精神来同化不同员工的价值观，要让员工理解到员工的命运与企业是绑在一起的。三是要运用激励机制来调动员工的积极性，使员工的付出都能得到奖赏与肯定。让员工以企业生存和发展为目标。让员工知道员工的自我价值的实现是与企业荣辱息息相关。四是要设立特别项目组，让一些有好想法，好点子的员工加入这个组织。让员工自已设置目标。允许冒险，鼓励创新。让员工的智慧与能力在这一特区能得到最大发挥。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 这定理就象军队老兵对新兵一样，监狱里老犯对新犯一样。好像新进人员就得受折磨，就得进行考验。这种陈旧的理论是对人才的一种摧残与伤害。如果利用蘑菇理论的话根本就留不住人才，留下都是一些蠢才。真正的人才要是觉得受不到尊重，早就跳糟啦。所以我们现代的企业要以人为本。破旧立新。我们要认真对待每一个新加入我们企业的员工。让他们选择部门，工种等等。让他们有一种被关怀的感觉，有一种加入大家庭的归属感。同时，实行老带新制度，由老员工对他们的工作进行指导与帮助。还可以实行生活辅导员制，由细心的工作人员对新进人员生活进行解困，解决他们的后顾之忧。让他们在企业组织里安心工作，培养出对企业的忠诚感出来。如果新进人员能马上挑得起大梁 ，可以让他们迅速进入角色。 10、奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 我总认为这个定律太偏颇了，只承认确实存在东西不假，假如不知道真相，不知道事实．就不能假设？就不能猜想？空洞无物的普遍性概念，如何确定？布鲁诺提出的太阳中心说，后来不是一样的推翻了．科学证明地球与太阳都不是宇宙的中心．恐龙是怎样灭绝的？有谁知道真相？最后还不是提出了各种假设结果．有陨石灭绝说，有环境灭绝说，有物竞天择说等等，但最后真相是什么，我们也只能猜测假设．在企业组织中谁知道那种管理概念是无用的．所以在管理上我们要权变，灵活运用各种管理思想，并指导实际．说不定一些空洞无物的普遍性概念在这个方面无用，在另一个方面却又有用了．所以说任何定理原理并不是绝对的，都有一定的局限性．事物总是在发展变化的．所以我们要以实事求是的科学观来面对任何问题． 作者:李文武
