销售团队管理 市场,团队及销售

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薛冰 杭州健乐营销管理咨询有限公司首席合伙人

创业项目的运营,乐观的市场预期,与现实实现的销售业绩存在巨大落差,这是常见现象。达不到预期目标,其原因也很复杂。诸如某上市公司曾经投入3000万元运营一个预测市场容量超过70亿元的维生素类产品,由于其作为第一个吃螃蟹的概念导入者,一年内损失高达2000万元,最后以解散销售队伍止损;而另外一家公司养生堂在该产品上市当年即获得利润超过2亿元。

案例中,公司开业之初的良好业绩说明业务方向正确,但很快出现竞争对手和销售大幅度减缓,说明该项目没有足够的市场壁垒。找到一个有前景的项目不难,难的是拥有独特的技术或建立高壁垒。国内外风投基金评估创投项目时,经常会问这样一个问题:“当资本大鳄或行业领头者也跟进,是否会很快被挤垮?”如果是,那么这样的项目十有八九被放弃。 国内企业和外资企业,其销售管理的最大差异就是:客户资源掌握在业务员手中还是在企业手中?国内企业的客户往往是属于业务员的,业务员跳槽,客户资源也随之而走;而外资企业,其客户认同的是作为整体的企业品牌。跨国制药公司施贵宝浙江地区的整个销售团队在上个世纪90年代末曾经集体跳槽去攻打另外一个高利润项目血制品,但施贵宝在该地区的销售业绩并未受严重影响,仅三个月内就回升到原有的水平。

核心团队成员能否统一认识,耐得住寂寞,将直接影响到公司未来的命运。

解决问题的前提是,为什么销售受阻?原先预测的潜在市场需求是否依然存在?竞争对手和公司的现有产品有什么不同?市场上其他公司销售比较好的原因是什么?工商注册信息数据库本身是同质化产品,是否有可能提高其附加值?——即使短期内无法有效建立差异化战略,但也可根据先声优势,塑造行业领导者的品牌形象,提升广告效应。

广告不再有效,需要从提升广告对客户的影响力入手。如果不是广告本身的原因,那么,就需要考虑广告能够挖掘的市场潜力可能有限,当然,也可以将广告覆盖到新地区,以开拓新的地域市场。

我们需要分析,目前的1000万销售主要来自哪些区域?重点客户是否具有可复制性?客户的流失可以通过建立壁垒来杜绝,可以通过调整产品的服务约定来建立壁垒,如支付方式改为年费形式,或开通服务支付基础服务费用,以后分次计费。我曾经为一家SP产品转型定位为精准营销和互动营销工具,它改变了以短信流量计费的收费模式,客户一次买单,服务1~2年,确保了客户的稳定,客户流失率极低。

最后要解决的是销售人才的管理问题。针对关键岗位人才流失,可以通过谈判给予补偿以挽留一段时间,直到企业招聘到继任人才。但总体上,应以财务部门的成本控制为参照,方式方法也有讲究。可以将销售人员的奖金与销售指标结合,实行梯度奖金,也可以设定奖金兑现的详细条件,就如同期权那样。我们应当尽量使销售人员感觉到待遇非但没有降低,甚至还有所提高,未来更有希望。另外,短期的销售受阻就考虑降低期权,说明原有的期权计划不尽合理,必须修正。作为补救措施,公司也可以改善工作氛围和非金钱化奖励和激励,这也是谢雨这个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监的位置可以重点考虑的问题。

  

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