爱华网1935 年，英国经济学家费希尔在《安全与进步的冲突》一书中首次将国民经济划分为三大产业：直接向自然界“索取”产品为第一产业，对产品进行加工的部门为第二产业，为生产和消费提供服务的部门称为第三产业。自此，第三产业在不到一百年内迅速成为国民经济的支柱产业。第三产业又叫服务产业，其实质就是贩卖服务。所以，“客户就是上帝”成为西方普遍被认可和接受的商业价值观，并成为西方近百年来管理学的核心思想。因为企业的最终目的是赚客户的钱，只有让客户自觉、自愿地长期为你掏腰包，才能成就伟大的企业和品牌。唯一的途径当然是围绕消费者的需求，提供超出其预期的服务。 很快，奉行“拿来主义”的中国企业将“客户就是上帝”这一理念迅速引进，继而又未经充分消化却迅速将其传播。虽然每一个商家都在高喊“顾客就是上帝”，但这一被西方奉为圭臬的金科玉律却成为一个空洞的口号和噱头，特别是在付完钱以后，“上帝”迅速变得不值一文，而如今，这恰恰成为中国品牌的阿喀硫斯之踵。 西方经济学家研究表明：70%的客户流失是由服务水平欠缺造成的，争取一个新客户比维护一个老客户的费用高6-10 倍；满足客户的基本需求可使营业额增长20%以上；客户的满意额度提高5%，营业额就会增加100%；客户不满意时，可能有75.3%的人停止或减少购买；每一位投诉的客户身后，有49 位不满意没吭声的顾客……服务是一门经济学，以客户为中心，提供超出其预期的服务能创造更多价值。特别是在“只有偏执狂才能生存”的当下更是如此。 几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬? 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，如此大好机会，任正非却没有出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队”。任正非对此回应道：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”可见，华为的一切都是围绕着客户转，而这恰恰又成为其打败思科、西门子等国际巨头的利器之一。 麦当劳是全球第一快餐公司，全球有超过3万多家门店，超过150 万员工，每天迎接顾客的 数量超过5000 万，如此庞大的体量是如何做到统一划一的呢？就是因为其有完善的服务体系。 针对每一个细节，麦当劳都制定了严格的标准，所有门店严格执行，最终实现了服务质量的飞跃。当然，为了保证服务体系的严格灌输和执行，麦当劳在全球各地设立麦当劳汉堡包大学，如今已遍布芝加哥、多伦多、伦敦、悉尼、慕尼黑、上海等城市。麦当劳汉堡包大学被称为快餐业的哈佛，在中国的录取率甚至不到1％。每年有27.5 万多加盟商和管理人员在汉堡大学接受为期一周的紧张训练项目，而从汉堡包大学毕业的人数只有5000 人。现在该校还颁发汉堡包学（Hamburgerolory）学位。汉堡包大学并不是一所烹饪学校，而是给管理人员讲授商业管理和服务技巧的培训大学。为了让服务理念深入人心，课程中安排了很多“假”顾客测试学员的服务技巧，而这一模拟堪称百般刁难，不仅过程比实际要长，而且订单也更为复杂。麦当劳每位管理人员－包括现任CEO 唐? 汤普森（DonThom Pson）以及前任CEO 吉姆? 斯金纳（Jim Skinner）等，均需接受该校的培训。 中国餐饮业的营业额早在2011 年就超过2万亿，但营业额超过10 亿的品牌不过十余家。而海底捞在短短数年内实现了井喷式增长，中途超车，成为本土餐饮知名品牌，重视服务，居功至伟。 光有标准化还不够，最成功的品牌往往会根据其目标消费者的需求调整服务。德国人与日本人在对航空公司服务的评价上有很大的差异。德国乘客关注飞机能否准时到达；而日本乘客则关心飞行中的舒适程度。因此，往返于东京和柏林的汉莎航空就为两种旅客提供了重心截然不同的服务。 从西方风行百年的“顾客就是上帝”到始于上世纪90 年代日本汽车工业的顾客满意战略,再到如今的华为和海底捞的强势，无一不向我们昭示着服务是一门最高级的经济学。正视服务的力量，建立完善的服务体系，中国的各行各业定会诞生更多的华为和海底捞。
