泰国网友评论9.3阅兵友泰变革管理评论第十期-爱华网

《管理一定要落地》推荐序言

吴兆颐

当前，企业和企业家都面临两个基本困惑：管理理论和概念层出不穷，如何取舍；这些理论又如何结合实际情况，取得实效。企业在信息不对称的环境下，有时不知所措。

更为关键的是，他们很可能会对管理概念和术语理解不到位，甚至误解了这些理念所需要的适用环境和背景，应用时忘记了一定要加上中国文化、环境和中国人的思维习惯和组织行为学的元素，结果很多企业人士往往在黑暗中摸索，茫然不知所措。

现在主流的管理著作基本上都是写西方管理的。中国的发展阶段不同，文化传统不同，社会制度不同，人文法律环境不同，希望从中照搬一个现代化的管理是不可能的，马克思主义在世界的广泛推广和应用也表明，教条主义地照搬，也给中国带来过无穷的灾难，何况企业管理呢？

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中国有深刻而伟大的管理智慧和管理思想，外国的确也有很精湛的管理艺术和管理理论，尤其是工具方法和多年积累的数据库。我们不能忘记，对于外国大师的创造应当吸收，但自己的传统是血缘，外来的文化是营养，营养是需要的，但不能代替血缘。

我们的任务是努力发现并研究西方管理背后所包含的基本原理，把它与中国的企业管理的具体实践和现实环境相结合，创造出中国特色的企业管理理念和方法来。我们现在所做的就是要不断探索基于中国文化的企业变革理念、规律、方法、流程和制度体系。

当然，我们必须深刻理解中国的企业家所面临的管理环境。

中国企业家正面临双重挑战。一方面是社会转型所带来的不确定性，转轨经济需要企业家在种种制度和文化的变迁中做出冷静的分析与判断，把握自己的机会。另一方面，面对日益激烈的全球化竞争，中国企业必须抓住机遇，持续开展管理变革，提升企业自身的竞争实力。要想在变革时代完成自己的使命，需要中国企业家有一种智慧。这种智慧更多地表现为一种领悟，一种对当下制度及文化环境的深度体认，表现为领悟之后的决断。

“我们是一边跑一边回头学走路。”这是一位中国企业家对自己企业的判断。一方面，在激烈的市场竞争中胜出，这已经很不容易；另一方面，又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。这种仓皇上路的紧迫感似乎是很多企业家共同的心理体验，在企业经营中他们必须完成诸多使命：产权改造、主辅分离、激励机制、客户关系、销售业绩、政府关系、管理变革、人才梯队建设、塑造企业核心竞争力，等等，而这些问题根本就不在一个层面上。

这就决定了转型期中国企业家面对的是一个更为复杂的商业环境，需要更多的智慧，而这种智慧需要某种更为广博的精神资源的推动，需要更加快速高效地实现“理论到实践的转换”。

“管理就是实践”，实践是我们最伟大的老师。组织变革管理是一门应用性很强的学科，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。本书作者涂方根先生在近十年的管理咨询实践中，以中国企业成长和发展过程中的咨询和变革为导向，以国内外组织变革管理前沿理论与技术为参考基准，或研究开发，或总结提炼出来的一系列具有实践价值的组织变革管理模型与技术、经验与方法，更多时候表现为经验。这些方法、模型与技术也许还不够成熟，经验还需要更加广泛的实证，但已经过部分企业实践的检验，具有一定的应用价值和推广价值。（吴兆颐　美国麻省理工大学博士，学习型组织与变革研究专家）

论onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源价值链中的价值构成

友泰（北京）管理咨询有限公司

王　凯

内容提要：onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源是一个企业成功与否的最重要的元素，而人力资源管理的核心是价值链管理。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。本文通过对人力资源价值链中价值构成的分析，进一步完善了人力资源价值链，为更加深入地理解价值导向的人力资源管理体系构建了坚实的基础。

关键词：人力资源价值链、价值评价、价值分配

前日，偶读人力资源价值链的相关文章，颇受启示。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。这些文章虽从多个角度对人力资源价值链进行了深入的探讨，但美中不足的是都没有对人力资源价值链中的价值构成进行分析。友泰咨询认为，对价值构成的分析是深入了解价值导向人力资源管理体系的前提和基础。如果将人力资源管理体系比做一幢高楼，那么价值构成就是这幢高楼的地基，没有地基或地基不牢的高楼将成为空中楼阁或摇摇欲坠的危楼。

经济学中有两个基本概念，一个是“影子价格”，另一个是“市场价格”。影子价格反映的是资源最优使用效果的价格；市场价格是指某种商品在市场的一定时期内客观形成的具有代表性的成交价格。这里我们不妨借用一下这两个概念，将价值区分为“影子价值”和“市场价值”。在人力资源管理实践中，由于受到行业特点、行业发展状况、供需矛盾等方面的影响，价值评价及价值分配并不能完全依照理论值进行，即不能将价值简单等同于影子价值，就如同市场价格与影子价格在通常情况下是不一致的一样，市场价值可以大于、等于影子价值，也可以小于影子价值。那么我们要讨论的人力资源价值链中的价值究竟是影子价值还是市场价值呢？友泰咨询认为，人力资源价值链中的价值是以影子价值为基础，同时受到市场价值影响的矛盾统一体。

企业作为一个功利性组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。

图一　人力资源价值链模型

友泰咨询认为，影子价值是由显性价值及隐性价值构成的。显性价值是我们直接可以感受到的，例如，利润的增加、市场占有率的扩大、人均产量的提高等；而隐性价值是由员工所处的职位、历史的功绩、技能的水平等因素决定的，是我们无法直接感受到的，只有通过工作态度这个中间变量的转换，才能成为企业希望看到的显性价值。

图二　人力资源价值链中的价值构成

一、隐性价值的评价及分配

隐性价值的评价主要包括基于职位的价值评价、基于技能的价值评价及基于能力的价值评价。对隐性价值的评价目的在于解决分配中的内部公平性问题。

1．基于职位的价值评价及分配

任何一个组织的建立都必然会导致一系列工作的出现，而这些工作又需要由特定的人员来承担。因此，职位就构成了组织中的最基本单元。对于以职位作为价值评价及价值分配基准的人力资源价值链来说，其核心工作就是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据评价结果确定应当对不同的职位支付的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平高低。

图三　基于职位的价值评价及分配

基于职位的价值评价及分配需要关注两个问题：一是如何确定职位的价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。

职位的价值可以通过职位评价的方法来确定，职位评价通常有四种常用的方法，分别是排序法、分类法、要素计点法及要素比较法。其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，而要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不是很常用。

表一　几种主要的职位评价方法比较

排序法分类法要素计点法

客观性差差中等

精确性低低－中中－高

信　度低中等中－高

自我辩护性差差－中中－高

管理负担轻轻中

沟通难易容易容易较容易(取决于计划本身的设计)

操作成本低低－中中－高

复杂性简单较简单较复杂

组织适应性强强强(定制的时候)

选择合适的人到合适的职位通常采用职业行为能力评价。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘人力资源专员的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;能处理应聘人员的分流、安置工作；能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。

2．基于技能的价值评价及分配

基于技能的价值评价及分配是指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。

图四　基于技能的价值评价

技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。

图五　深度技能与广度技能的综合应用

3．基于能力的价值评价及分配

基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。

二、显性价值的评价及分配

一个企业若想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。显性价值的评价及分配正是为了解决激励性的问题。它通过战略目标的层层分解制定绩效计划并对绩效计划完成情况进行评估、反馈，最终与绩效工资相挂钩，构成了完整的员工创造价值（显性价值）的评价及分配链条。

图六　绩效计划评估示例

显性价值评价方法很多，常用的有评级量表法、个体排序法、配对比较法、关键事件记录评价法、行为锚定绩效评价法等。选择何种评价方法要根据企业的实际情况来确定。在显性价值的评价过程中，特别要注意的是对评价主体、评价周期、评价方法、评价内容、评价流程等的选择一定要谨慎，尤其是评价结果与薪酬分配的结合更要慎之又慎，否则就会事与愿违，带来诸多消极影响。

分值 9≤X 8≤X<9 6≤X<8 4≤X<6 X<4

等级 S A B C D

表现优秀良好一般需改进不良

绩效工资系数 1.2 1.1 1.0 0.8 0.5

图七　绩效等级与绩效工资系数结合示例

三、市场价值的评价及分配

近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略，这种战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部（财务、采购、生产、营销、人力资源）实现公平。同时，它也不试图去对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的评价要素和评价计划。换言之，新薪酬战略更加关注于外部竞争性，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。它所采用的评价方法是：首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位（比如第75个百分位），然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并依此直接对基准职位进行定价，而不再需要对其进行职位评价。最后，企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价，当然，这里会要求这些报酬要素能够充当市场价值的最好指示器。

图八　某地产公司价值评价与分配示意图

综上所述，人力资源价值链中的价值是由影子价值（隐性价值、显性价值）及市场价值构成的。在人力资源管理实践中，不能将价值的各个模块割裂开来，而是要将它们有机地融为一体。针对不同的职位序列、不同的职位层次甚至不同的岗位来确定采用何种价值评价及分配形式。

（友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436）

拨动高效执行力的飞轮

友泰（北京）管理咨询有限公司

王　凯　胡全奎　

内容提要：企业执行力就象一个沉重的飞轮，如何使这个飞轮快速地旋转起来是许多管理者孜孜不倦探寻的目标。正如管理是科学与艺术的结合体一样，推动高效执行力的飞轮也要从制度层面及人本层面进行探讨。通过三位一体的绩效管理平台搭建及各级管理者管理水平的提升形成推动飞轮旋转的源动力，最终形成以绩效计划传递目标，以绩效沟通掌控过程，以绩效评估发现优势，以绩效审核持续改善，以制度流程及时纠偏的高效执行力运营管理模式。

关键词：执行力、绩效管理

企业作为一个组织，是以赢利作为其存在的基础及发展的动力。而当企业的经营战略无法实现或业绩不佳影响了企业的赢利水平时，企业管理者却往往百思不得其解。我们的战略目标己经很明确了，为什么就无法执行呢？我们的办事效率为什么总也提高不了？我们的经营出现了哪些问题？有什么好的方法解决这些问题吗？诸如此类的问题曾经困扰着无数的企业管理者，他们急切地想知道答案在哪里。这时“执行力”出现了，“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，企业管理者仿佛顿时大彻大悟，原来都是“执行力”惹的祸。于是“执行力”有如一道春风吹遍祖国大江南北，大有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。“我们的干部和员工执行力太差”成为众多企业管理者的口头禅。言下之意，我的决策水平很高，战略很清楚，但是，我的手下的人工作能力太差，所以我们的业绩总也搞不上去。

情况真的是这样吗？回答当然是否定的。仔细分析一下我们就会发现，仅仅将执行力差归结为干部和员工工作不积极、懒惰是没有道理的。委托代理理论早就告诉我们，如果没有合理的制度设计和一定的制约手段引导，那么这几乎是一种必然会出现的现象，毕竟员工不会像机器人或没有脑子的人一样，老板让干什么就干什么。

那么如何提高企业的整体执行力呢？事实证明，任何一个企业的成功都不是偶然的事情，它是企业“战略+执行力+机遇”的结果。对于一个企业而言，执行力的强弱将直接影响到企业自身的发展速度、发展质量、发展规模、赢利能力及工作效率等至关重要的因素。如果说执行力的最高境界是一切都在管理者的掌控之中的话。那么，要达到这种境界，就需要借助于科学的、高效的、规范的管理系统——以战略为导向的绩效管理系统。如果没有这样一个管理系统作为“执行力”运营的基础，或者撇开管理系统来谈执行力，那么企业管理的执行力，就会成为无源之水，无本之木。

绩效管理系统提升企业执行力不是一蹴而就的事情，更不是立竿见影的事情。打个比方，企业执行力就象一个沉重的飞轮，要让这个飞轮高速地旋转起来需要不断地施加外力，一圈、二圈、三圈……直至这个飞轮能够依靠自身的能量持续地旋转起来。而这个施加的外力就是绩效管理系统，当这个飞轮能够自动地旋转时，绩效管理就转化为了企业的绩效文化，根植于每一位员工的心中，“从群众中来又回到群众中去”，形成自我发展、自我约束的良性循环，从而铸就了企业的高效执行力。

至此，很多人可能都心动不己，我们的企业也要构建绩效管理系统，来推动高效执行力的飞轮，让它飞快地旋转起来。那么我们在构建绩效管理系统的过程中应该如何做，才能最终达到飞轮的自动旋转呢？

友泰咨询UTC认为，推动高效执行力飞轮旋转的外力包括两个方面：一方面是需要有具体的制度、流程和规范来搭建绩效管理的平台，另一方面需要高层领导的理性认识和各级主管的大力配合及自身管理能力的提高以确保其落地实施。

一、绩效管理平台—推动飞轮的基础

提升企业整体执行力，光靠老板的不断催促、责骂以及大规模的培训、教育是远远不够的，企业必须努力建立起一套促进执行力自发运行的一整套系统，确保企业人人都在做正确的事，同时人人都在正确地做事。这套系统贯穿着三条主线，一是绩效合同监控系统，以绩效计划作为员工工作的努力方向及评估依据；二是绩效沟通支撑系统，通过绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等多种形式使沟通贯穿于绩效管理的各个环节，形成“时时沟通”和“双向沟通”的局面，而不是一两次例行公事式的沟通；三是绩效审核改进系统，通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。通过自上而下的“绩效合同监控系统”、自下而上的“绩效审核改进系统”及随时运行的“绩效沟通支撑系统”最终构成了三位一体的绩效管理平台。

1. 绩效计划的引导作用

以绩效合同为载体，以支撑战略实现的关键业绩指标和重要工作任务为内容制订绩效计划，为各部门及员工指引努力方向，最终达成企业的战略目标。绩效合同是员工与上级就考核期内要完成的工作及实现的目标达成共识后形成的契约。绩效合同体现了员工对企业的价值及贡献，为员工未来一段时间的工作确立相应的目标和标准。

关键业绩指标主要来自于企业发展战略和年度经营计划的分解，属于结果性指标。重要工作任务主要来自于部门、岗位职责以及为达成关键业绩指标所必须采取的措施、步骤，属于过程性目标。通过战略目标的分解构建动态指标库，筛选出对企业战略达成具有重要意义和推动作用的关键业绩指标，引导各部门及员工向更高的目标迈进。

一般而言，关键业绩指标选取应遵循以下几个原则：（1）目标导向原则。绩效计划的选择和目标的确定应与企业发展战略和年度经营目标相一致；（2）突出重点原则。绩效合同应突出履行部门目标和岗位职责的重点、难点和薄弱点，选择与岗位关联度较大、要求结合较紧密的关键业绩指标与重要工作任务；（3）切实可行原则。所制订的指标应当是员工本人可控的，且指标的结果统计易于操作。

图一　某电力公司绩效合同示例

2. 绩效沟通的支撑作用

良好的沟通是绩效管理成功的关键，通过定期的绩效沟通，监控各部门及员工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。

一般而言，绩效沟通的内容主要由下述问题构成：（1）各项工作的进展状况如何？（2）员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行？（3）如果有偏离目标的趋势，应采取何种行动来扭转这种局面？（4）员工哪些方面的工作做得比较好？（5）员工在工作中遇到了哪些方面的困难或者障碍？（6）面对当前的状况，要对工作目标以及达成目标的行动作出那些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成绩效目标？

（1）绩效辅导。绩效辅导是上级结合部门/员工绩效合同，对部门/员工绩效合同进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效。

（2）绩效面谈。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，各级管理者和员工应定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台。

（3）绩效反馈。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。

3. 绩效改进的推动作用

改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。而“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。有相当多的企业管理者执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

图二　持续改进机制中的职能划分

制定绩效改进计划是持续改进机制中的重要一环。所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效。主要包括改进什么、谁来改进、何时改进及需要谁协助这四个基本问题。一般而言，制定绩效改进计划首先分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因，选择绩效改进的重点项目，其次制定绩效改进项目的具体步骤，确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准，再次研讨改进方案需要的指导和协作，最后形成书面的绩效改进计划。

图三　绩效改进计划示例

二、各级管理者—推动飞轮的核心

“以人为本”是很多企业管理者津津乐道的话题。但这个“本”是成本、资本还是根本或许不同的企业有不同的看法。如果是成本，企业会把员工看成包袱，少拿工资多干活成为他们孜孜不倦追求的目标；如果是资本，企业会把员工与土地、厂房、设备等一样当作搛钱的工具；如果是根本，企业则会把企业利益与员工利益有机地结合起来，通过提高员工的满意度来提高员工绩效，从而获得企业收益的最大化。钢铁大王卡耐基说过：如果把我的全部厂房、设备、成品、设计图纸、技术资料在一夜之间全部毁掉，但只要把人留下，五年之内我就会卷土重来，重建一个钢铁帝国。“以人为（根）本”不仅仅是句口号，更要落实到管理实践中来，这也是我们是否能够真正提高企业执行力的关键所在。试想一个对企业没有任何满意感的员工怎么能够发挥出他的潜能去追求卓越的绩效呢？当然，提高组织绩效，增强企业执行力，需要我们的各级管理者具备一定管理能力，掌握一定的管理艺术，管理者的成长边界决定了其管理边界，管理者的管理边界决定了下属的成长边界。

图四　高效执行力的完美轨迹

1．发现员工的优势

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。从这个小故事我们不难看出，“人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦”。

美国著名的社会科学家乔治8226;盖洛普博士认为，优势Ｕ（关系+期望+表扬/奖励） =人均效益；优势=目标+技能+知识+才干/天赋。优势的核心是才干，是一个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。因此，各级管理人员应注意发现员工的优势所在，让“兔子”去跑，不教“猪”唱歌，做到人岗匹配，人尽其材。

那么各级管理人员如何才能发现员工的优势呢？有几种方法可以借鉴：（1）建立能力模型并对员工进行360度评估；（2）深度访谈；（3）关键事件调查；（4）绩效审核和绩效沟通，找出优点和不足之处；（5）人事测评。例如，在某企业曾利用能力、态度测评作为辅助工具帮助各级管理人员发现员工的优势。

2．对员工的适度激励

皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王。他憎恨女性，决定永不结婚。他用神奇的技艺雕刻了一座美丽的象牙女像，并爱上了她。他像对待自己的妻子那样抚爱她，装扮她，并向神乞求让她成为自己的妻子。爱神阿芙洛狄忒被他打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。皮格马利翁效应后来被用在教育心理学上，也称期待效应、罗森塔尔效应。比喻教师对学生的期待不同，对他们施加的方法不同，学生受到的影响也不一样。哥伦比亚大学教授默顿指出，当一个期待设定了，人就会朝向那个期待去做事。如许多人认为神会罚人，所以信奉神，对神的话也会努力去实践，而造成宗教狂。进一步而言，人会期待别人对我们好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌我们，就会随便表现。从这个意义上讲，卖花女与淑女之间的区别不在于其行为举止如何，而在于人们如何对待她。亦即“人重视我，我自重，人爱我，我自爱。”让人比成龙，自己就会像龙一样地表现，反之，被比成马，会像马一样地反应。换句话说，高期待就有高表现，低期待，有低成就。

图五管理中的皮格马利翁效应

皮格马利翁效应是一种高期望式的激励，对于员工而言，如果仅仅考虑“力能所及”，量才而用，那么人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，让B级人做A级事，可以激发人才的创造力，但是随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，就难以实现“皮格马利翁效应”。

因此管理者在激励员工时，期望不要太低，也不要过分，这样就需要管理者能把握适度的原则，另外，避免过分期望而走入激励误区，管理者应注意以下四点：（1）管理者可以对员工有所期望，但不得过度；（2）配合员工的能力加以期望，但为了使他获得满足感，不妨让他做些稍有困难的事情；（3）员工达到了你的期望，别忘记赞赏他；（4）达不到你的期望，勿责骂他，应给他激励与安慰，使他产生信心。

从上面的论述中，我们可以得到一些启示：（1）管理人员对待下属的期望微妙地影响着他们对待下属的方式；（2）管理人员对待下属的方式直接影响着下属的行为方式和绩效水平；（3）优秀管理人员的一个独特特征是，其有能力创造一种下属能够实现的高绩效期望；（4）期望应当成为使下属积极思考或建立自信的力量，大大超出下属实际能力的期望只能是幻想。

3．成为员工的绩效导师

建设一流团队，有效增强团队凝聚力，是各级管理者的一个重要任务。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身心的忘我投入。因此，各级管理者不仅是员工的上级领导，更要成为员工的绩效导师，帮助员工提高能力，改善绩效。管理者怎样才能成为一名合格的绩效导师呢？一般而言，要求管理者掌握六种方法：（1）选择合适的人，确保用人所长；（2）传播成功经验，培养员工的成功信念；（3）明确发展蓝图，制定并传递明确清晰的目标；（4）增强双向互动，进行绩效辅导和沟通面谈；（5）真诚关爱下属，与员工一起制定绩效改进计划；（6）保持最大公正，及时认可并奖励员工的业绩表现。

另外，心理学研究证明，人们在一起的时间越多，创造和体验共性的机会越多，建立稳定的人际关系的可能性越大。稳定可靠、自然和谐的人际关系，是形成团队凝聚力的重要前提。管理者要创造条件，想方设法为自己及下属增加和他人接触的时间，使团队中的每一个成员始终保持全面和紧密的接触，通过这种人际交往距离的缩短来形成群体内在的强烈的人际吸引。一旦建立了和谐的人际关系，就能给予同伴更稳定、更信任的人际支持，自然而然地实现工作中的互相协作、密切配合，从而增强团队的凝聚力。

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