爱华网一、企业进入一个立体化经营的新时代
21世纪的企业竞争已经进入产品、技术、资本经营总体战时代。国际化、证券化和交易手段的现代化、全球化，使市场机会日趋多样化、立体化。特别是，资本市场的机会和风险比以往任何时候都多。在这种情况下，经营者必须具备立体化知识结构和立体化的经营思路，并且能够根据本企业的实际情况制定立体化的经营战略。
过去，经营者主要是沿着传统的线形思维和平面思维定式在经营。所谓线形思维定式，是指经营者运作企业内部的人才、技术和资金，只做有限的产品。国内大多数企业是按照这种思维定式在经营。所谓平面思维定式，是指在一个比较大的范围内同时运作内部和外部的人才、技术和资金，既做产品又做股权产权交易，比较典型的企业有青岛海尔和三九集团。
那么，什么是立体思维定式呢？简单地讲，就是同时大规模利用内部和外部人才，既做产品，又做服务，还做资本运营，而且以资本经营为龙头。这样的企业具备非常强的产品经营能力和产权经营能力，它们时刻寻找新的技术和新的利润增长点。世界上比较典型的企业有商界巨人韦尔奇领导的美国通用电器公司、“因特网先生”钱伯斯领导的思科系统公司，在中国香港有著名实业家李嘉诚领导的长江实业及和记黄埔。严格地讲，国内暂时还没有出现这样的企业家和公司。
实施立体化经营战略的企业家既重视产品销售额和产品销售利润，又重视资产经营带来的利润，还重视股票价格和市场价值增值。在证券市场高度发达的情况下，一家上市公司的股票价格和市场价值（总市值）代表了公司的形象。而且，一般说来，许多上市公司的高级管理人员和员工拥有股票和拥有股票期权，这样的企业往往具有非常强的创新能力，也容易成为投资者购买和追捧的对象。为了作好立体化经营工作，公司必须在经营班子中形成合理的人才结构和知识结构，通过人员的协调配合，把技术、金融、市场、管理有机地结合起来。
二、当代优势企业的特征：依靠服务和兼并取胜
1999年和记黄埔公司的利润位居世界第一，其利润主要来自于战略投资和股权交易。1999年10月31日，李嘉诚以和黄主席的身份宣布，长实旗下的和黄公司已接受德国曼内斯曼公司有条件收购在英国上市的橙(Orange)电讯公司建议。曼内斯曼收购橙电讯涉及金额高达330亿美元，约2570亿港元，按收购当日的收市价计算，约值2284亿港元。其中收购和黄公司所拥有的44.81%的股权，涉及资金高达1130亿港元。根据该项交易，收购方将以三种方式支付，除220亿港元现金及价值220亿港元为期3年的欧元票据外，曼内斯曼还会以每股9.89英镑的价格，向和黄配售该公司新股，占其扩大后股本的10.2%，从而使和黄成为曼内斯曼最大的单一大股东。此笔交易利润，加上传统业务的利润，总计达到151.41亿美元（约1173亿港元），超过当年通用电器公司的利润107.2亿美元，高居当年全球榜首。
李嘉诚的成功，说明了资本运作才是财富增长的最高手段。李嘉诚显然是世界电讯市场玩股权的高手，其1999年不仅因为售“ 橙”利润可观，还因以色列电讯上市带来利润13亿多元。和黄的利益结构变化，表明该公司正在调整战略投资，传统经营项目扮演的角色将会越来越淡。
但是，就传统业务而言，其利润却是下降的。长江实业与和记黄埔1999年净利分别下跌65%与29%，表现比一般市场预期逊色。长实1999年纯利由1998年的176亿港元跌至1999年的61亿港元，市场事前预期为70亿到90亿港元。尽管集团1999年卖得6000余个住宅单位，但楼价下跌，也大幅影响收入。和黄1999年纯利为87亿港元，比前年减少29%，市场事前的预期是90亿到100亿港元。
总市值位居全球第一的通用电器公司利润来自金融服务和股权交易。在1995年，通用电器公司的国际营业收入上涨为270亿美元。1999年通用电器公司将近60%的利润来自于服务项目，而1980年只有16.4%。通用电气公司1999年第二季度利润达到28.2亿美元，创下公司发展史上单季度利润的最高纪录。通用电气公司金融服务系统集团2000年第二季度利润达到10.92亿美元，比1998年同期的9.33亿美元增长了17%。据《福布斯》杂志称，通用电气公司仍是世界最有实力、最具竞争力的公司。该杂志以营业额、溢利、资产和股值或市场资本等方面计算，列出世界一百家最重要企业，而通用电气公司位居榜首。通用电气公司的飞机引擎、家庭电器、消费信贷和全国广播电视网，1999年为集团带来逾107.2亿美元的税后利润。通用电气公司是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。
通用电器公司的主席韦尔奇过去不断地为公司寻找到新市场。该公司1989年在柏林围墙倒塌，促使东欧开放的情况下，赶紧收购了匈牙利的灯饰制造公司“通施拉姆”。该公司1999年从欧洲地区取得的收入达到210亿美元，远远超出1990年的80亿美元。不过，在人口最稠密的地区亚洲，该公司1999年赚取的收入还不到100亿美元。为此，通用电器公司决定在亚洲投入更多资金，该公司在亚洲的投资额将超出过去在欧洲投入的资金。韦尔奇在1999年的常年报告中写道，通用电器公司“有决心并且已经作好准备”在亚洲投资。“亚洲增长的势头是无法扭转的，通用电器公司将不会错过机会。”它在亚洲的商业活动主要将集中在金融服务业，因为它对亚洲的保险业、消费金融业、汽车贷款业以及提供设备融资服务等深感兴趣。它认为日本、中国、泰国和澳洲具有不少投资良机。
通用电器公司经营者视野开阔，自韦尔奇于1881年正式接任首席执行官职位以来，它总是能够在适当的时候，以适当的方式参与到各个时期最有利可图的行业。
作为当代最为人敬重和效仿的总裁之一，杰克·韦尔奇不仅使通用电气公司的股东们变成了富翁，而且使全世界其他公司的股东都发了财。韦尔奇不仅使通用电气保持庞大的规模、经营上的灵活性和高利润率，同时还改写了管理学理论。通用电气卓越之外不仅在于它的领先地位，同时也在于它不断开拓其领先地位。这是通用电气的显著特点。它很大程度上是由于韦尔奇的远见卓识。韦尔奇被誉为20世纪“掌握变局的赢家，企业再造的典范”。
据《财富》杂志的统计和分析，1999年的全球100大企业最令人瞩目的特征是跨国合并和收购。这种合并收购潮仅刚刚起步，这种趋势今后还会延续下去。
三、经营战略：快速参与到世界经济的高成长性行业，提升经营的高度
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
在20世纪80年代，通用电器公司果断实施了产业的战略转移，指导思想是：卖掉没有竞争力的企业，买入具有竞争力的企业。为此，通用电器公司出售、剥离了117家煤矿和家用电器企业，涉及资产量相当于通用电器公司总资产的20%，然后投资160亿美元，进入医疗器械、信息通讯和金融服务等新兴产业，经营业务由350种减少到13种，员工由41万削减到28万。
正是当初产业结构的及时调整，使通用电器公司保持了持续稳健的发展和繁荣。企业的竞争优势，首先取决于企业是否处在具有长期盈利能力的产业，其次取决于企业在产业内竞争地位的高低。决定是否保留一个企业的标准是边际收益递减规律和边际收益递增规律，能不能在这个行业取得第一或第二的位置。
韦尔奇强调三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。通用电器公司的高级管理人员必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史。韦尔奇认为企业文化的实质是创造有利于企业发展的文化。
通用电气公司的经营者利用做电子产品历史悠久和信誉卓著的优势，拓展服务领域，发展有利润空间的行业。同时，也充分利用雄厚的资金和融资便利条件，收购有潜力的公司，拓展海外市场。应该注意的是：做技术产品和市场，为通用汽车争回了一份非常宝贵的商誉，也得到了银行和其他金融机构的好评，这是无形资产，无形资产只有在一定条件下才能为企业挣回利润。
到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收入占通用电器公司总收入的一半以上，而到了1997年，通用电器公司三分之二的收入来自于服务业。
通用电器公司的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；韦尔奇改组通用电器公司的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。从1981年他上任通用电气的首席执行官起的18年里，通用电气的市场资本的年度增长呈弧状抛物线上升，90年代后更是直线上升。市场资本从当时的140亿美元增长到2000年的5000多亿美元，增长了30多倍，市场资本的排名从第十位提升到第一位。
通用电器公司提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。
预计今后服务业更将是通用电器公司高速发展的主要发动机，它宣称：“21世纪的蓝图是，通用电器公司不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
四、收购和兼并企业的含义
对于收购和兼并，我们通过各种媒体总能够知道很多实例，许多收购活动让人看不懂，闹不明白。长期以来，我们始终相信甚至是迷信企业内部增长，不相信通过收购和兼并也能够实现增长甚至是快速增长。现在，让我们了解一下国内外几位收购大师们的想法。
自1981年接手通用电器公司以来，韦尔奇在许多场合都要不厌其烦地阐述他的观点，他认为：在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰。大的、反应快的能继续运转；小的、反应慢的就会落在后面。当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。通用电器公司必须明确自己的目标和中心，它决定成为世界上最具有竞争力的公司。为此，必须不断收购那些具有巨大发展潜力的公司，只有通过这些正确的收购，才能增加公司的收入和价值。韦尔奇还有一个非同常人的观点：美国几乎所有行业隔几年就必须进行一次大规模的重组，以提高行业劳动生产率和国际竞争力。
思科首席执行官钱伯斯最推崇的企业家就是韦尔奇。钱伯斯的目标是要让思科能尽可能满足不同消费者的需求，向顾客提供完全的产品和服务，以及实行横向的组织结构，而并购则是迅速达成目标的最好方法，甚至是必经之路。对思科这样的高科技公司而言，你只有三条路可以选择：一条是勇往直前，敢为人先，与明天赌一把；一条是亦步亦趋，稳扎稳打，但结局是你永远得不到自己想要的市场份额；还有一条路是静观其变，不求突破，只等别人伸过来收购的橄榄枝。而我们义无返顾地选择了第一条道路。通过15年的经营，思科先后并购了约80家公司，目前公司总市值在4500—5000亿美元之间波动，其总市值规模仅次于通用电器公司。
思科在2000年8月1日完成了最新一次收购，以价值4.25亿美元的股票收购无线软件公司IPmobile Inc.。思科业务发展副总裁安马尔·哈纳菲(Ammar Hanafi)指出：公司的收购策略给公司带来了良好的经济效益。IPmobile的加入将加强思科的技术力量，并有助于增强思科在移动无线互联网方面保持领先地位的能力。通过收购，思科可以确认其已掌握了有效解决顾客难题的技术，这是思科所有收购的主题。收购后，思科的首要任务是保留被收购公司原有的雇员。
美国联合电脑公司总裁王嘉廉先生认为：在瞬息万变的电脑科技时代，收购是生存的必要条件。假如我们仅仅维持稳定增长的话，我们很快就会被淘汰，或被其它公司吃掉。
三九集团董事长兼总经理赵新先指出：在企业发展当中，我们把生产经营和资本运营密切结合起来。在资本市场上，我们也进行收购上市公司壳的运作，我们收购了江西宜春工程，收购了成都联谊，在香港二板市场上也准备上市。我们在资本运营上的一个最大动作，是曾经把我们药业61％的股份卖出去，后来又把这61％的股份买回来，这一卖一买就是将近20亿元人民币的资金。三九集团的药业，12年来平均每年以80％的增长率在发展。12年来，我们的总资产从零发展到120亿元。
青岛海尔董事长兼首席执行官张瑞敏：说到企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速的扩大企业规模，至于兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，所谓名牌运营。我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象的总结它叫吃休克鱼的方法。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新站起来。恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。海尔95年是世界500强最后一名的1/19，96年是1/12，97年是1/6，98年是1/4，这个距离在接近。
这些经营大师们所做的收购和他们的经营业绩，已经证明，通过收购和兼并也能够实现增长，而且是快速增长。目前三九集团和青岛海尔的总市值分别为162亿元和106亿元。与通用电器公司和思科公司相比还存在很大的差距。单就总市值规模而言，是100亿元与4万亿元的区别，相差300-400倍。
五、如和看待国内企业面临的问题
国内企业目前面临的带普遍性的问题是业绩滑坡。曾经辉煌一时的四川长虹在中国彩电市场上陷入困境，表现为利润大幅度滑坡，从绩优股蜕变为绩差股。科龙电器出师未捷便宣告盈利能力大幅度下降。四川长虹自上市以后还红火过几年，并且为广大投资者带来过比较丰厚的回报，但科龙电器则是一上市就撞到国内企业恶性竞争的南墙上，业绩大幅度滑坡。曾几何时，四川长虹发誓要做中国彩电行业的老大；科龙电器也如法炮制，宣称要做全中国乃至全世界冰箱行业的第一。事实证明，老大并不意味着强大，也不意味着你能赚钱。由此可见，一家公司按照传统思路经营，能够象四川长虹那样保持5年左右的辉煌已经是奇迹，但由于单纯做产品的局限性，四川长虹也难以逃脱厄运，在中国，类似于四川长虹的公司还大量存在。我们已经从许多企业的经验教训中看到了单纯做产品的巨大风险。
根据发达国家的发展趋势，全世界每年有1000万个职业从制造业消失，相应地，有1700万个就业机会在服务业中产生，说明产业发展将呈分化趋势，服务业在经济增长中的份额在提高。这就要求企业家审时度势，采取积极应变措施，确立公司新的利润增长点。
线形思维经营者的特点是：对市场变化反映迟钝，眼睛往往只盯着经营的一个侧面——产品，而看不到其他市场机会。他们决策慢、行动更慢，效率低。少有成绩，便沾沾自喜，夜郎自大。
我们知道，单纯产品经营的局限性表现在：技术扩散快，进入企业多，竞争激烈；新技术开发慢，开发费用高，新产品推向市场较慢；资金回收环节多，资金回笼慢；许多公司名气很大，产品营销广告铺天盖地，实际上，财务状况很差，往往是帐面赢利可观，真正可供分配的现金很少！为什么会这样呢？因为大家都在做产品，把产品做出来之后，就卖给消费者，然后再生产新的产品。要知道各种条件基本上相同的企业都希望把自己的规模尽可能地做大，于是大量生产，希望通过生产和销售抢占市场份额。但是，这种思维有一个致命的弱点，由于其他企业也是这样想的，市场必然出现供过于求的局面，对于企业来说，一旦生产出来的产品大量积压，卖不掉，怎么办？中国市场屡次发生恶性竞争杀价竞销就是这种思维的最终选择，结果是导致产品边际利润下降，企业利润空间越来越小！依靠最原始最简单的杀价经销办法，只会导致一个结果：自毁长城。与此同时，中国许多企业的资信能力和信誉资源浪费状况非常严重！而经营者却视而不见，无动于衷。
六、中国上市公司的股权交易大多限于关联交易
如果与韦尔奇领导的通用电器公司相比较，同样是以生产电器类产品为主的上市公司，四川长虹和科龙电器的经营战略是存在一些不足的，我们看不到这两家公司来自服务方面的收入和利润，如果它们的服务收入也达到通用电器公司的水平，决不会因为电器产品行情不佳而发生利润大幅度滑坡的情形。
到目前为止，中国企业在资产运作方面还没有取得大的突破，在上市公司闹得非常火暴的所谓资产重组，主要还是大股东与上市公司之间的关联交易。其中有些交易，与其说是资产重组，还不如说是资产渗水或者内幕交易。更有少数企业利用有关法规的漏洞和监管不严，串通不法中介机构利用关联交易，粉饰财务报表，操纵利润，欺骗广大投资者和监管机构。
同时，我们还应该看到，中国部分上市公司利用资本市场的能力在增强，少数企业已经显示出立体化经营的若干特征。代表人物是：三九集团的董事长赵新先、海尔集团的董事长张瑞敏、中华网络公司首席执行官叶克勇等人。
资产经营和股权交易，主要是利用市场的波动和缺陷提供的机会。具体说到收购企业，则是利用别的企业经营者的错误和失败获利。但是，一家企业如果没有自己的强项，在这个市场上也只能充当旁观者。在股权和产权市场上，市场参与者众多，资金集中，流动性强，因而变现能力强，这是完全不同于一般商品经营的运作环境，所以，需要完全不同的运作思路。
中国企业家与韦尔奇这样的大腕自然有许多不可比的因素。通用电器公司在1999年的赢利达到107.2亿美元，相当于人民币888亿元。1999年，韦尔奇个人的收入总额达到9450万美元，其中，工资性收入为4600万美元，行使股票期权获得的收入为4850万美元。韦尔奇的收入折合人民币大约为7.41亿元，根据1999年中国上市公司公告，中国中国上市公司董事长或总经理的年均收入约为5万元，所以说韦尔奇个人收入相当于当年中国所有上市公司董事长或总经理全年收入之和14倍。单个中国企业家一年的平均货币性收入仅仅相当于韦尔奇的0.067‰(十万分之六点七)。如果机械地理解，中国15000个企业家所做的功相当于一个韦尔奇做的功。我这样类比，可能没有人会同意，但数字已经告诉了我们这样一个残酷的事实。另外，李嘉诚的得力干将霍建宁1999年的年收入也达到了2亿多港元。相当于中国大陆所有上市公司董事长或总经理全年收入之和4倍。当然，中国企业家的实际收入水平与公告的收入水平之间还不能完全划等号。其次，动力机制不一样。中国有许多政治情结非常重的企业经营者，他们不是严格意义上的现代企业家。韦尔奇则不然，他是一名职业经营者。他的全部追求和价值都表现在经营方面。再次，市场环境不一样。中国市场机制不健全，行政干预，地方保护主义依然严重。以上种种限制条件，使中国企业家还无法在资产运作过程中一展身手。
七、结论
现代军事战场也是立体化作战。一次世界大战期间，步兵是战场胜败的决定性因素，海上作战也是围绕陆战展开的。二次世界大战，交战双方把战场引到天空，形成海、陆、空立体作战格局，但陆军部队仍然起主导作用。进入20世纪90年代，立体作战达到登峰造极的程度，空中优势成为决定战争胜负的决定因素。中东战争、巴尔干冲突都向人们展示了“制空权”在现代战争中的重要意义。从战争角度看，发展空军和形成强有力的空中打击力量以赢得战争的胜利，这一点谁也不会反对！但人们对经济领域的“战争”及其残酷性却不甚了了。好在东南亚金融危机给我们上了生动的一课，从1997年底开始，以索罗斯掌控的量子基金为首向东南亚诸国发动了一场不宣而战的“金融打击”，直把这些国家或地区经济拖得个半死，受冲击最严重的国家，其经济倒退10年以上，个别国家至今还没有从那场打击中恢复元气！这应该引起中国企业家的高度重视。
青岛海尔董事长兼首席执行官张瑞敏在参加99’财富论坛前，曾经非常坦率地谈到了自己的想法：我们虽然和那些跨国大公司之间在规模上和其他方面还有很大差距，但是我们如果能够保持现在这种发展势头的话，我们也能很快地发展起来、发展成世界级的企业；另外一方面，对我们来讲也很希望通过这么一个机会多结识些世界级的大公司，学习他们国际化的操作经验。
应该说，张瑞敏非常谦虚，他创造了一个吃“休克鱼”的企业兼并模式。1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过通用电器公司、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。
根据笔者的计算和比较，1999年，通用电器公司的利润为107.2亿美元；中国12家电器类上市公司（包括青岛海尔、深康佳、四川长虹、春兰电器、格力电器、美菱电器、熊猫电子、粤美的、海信股份、TCL、小天鹅、科龙电器）的利润为30.33亿元（折合3.65亿美元），前者是后者的29.4倍。通用电器公司的总股本为33.28亿股，每股净利润为3.22美元（折合人民币26.66元）。中国12家公司的总股本为75.91亿股，平均每股净利润为0.39元，前者是后者的68.4倍。另外，同样以2000年7月28日的股票价格计算的总市值，通用电器公司为5310亿美元（折合人民币44077.3亿元），同日中国12家公司的总总市值为1065亿元，前者是后者的41.4倍! 与势力强大的对手相比，中国家电行业是在小打小闹。一场大规模的行业重组将不可避免。
在中国加入WTO之后，根据权利义务对等的原则，中国将对外国投资者放宽绝大多数行业参股和控股的限制，当外国投资者携巨资进入中国资本和股权市场的时候，他们是否会对中国高度分散的生产要素市场进行大规模重组和洗牌呢？势单力薄的中国企业将如何应对呢？你自己不进行积极的重组，将会有人来重组你、收购你。如果觉得收购值得，在股权分散的情况下，收购方会在证券市场上完成收购行为。因为强者的逻辑是：收购是生存的必要条件。
毫无疑问，实施立体化经营战略，立足于成为世界上最有竞争力的公司，无疑要进行许多探索。比如通用电器公司，它现在实施的经营战略，就是当代企业经营的教科书。这样的企业家，从不因循守旧，永远不满足现状。他们敢于创造，敢于探索，他们是新模式的创造者和旧模式的终结，新的成功之门永远向他们敞开。(写于2001年)
