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1997年，白酒业老大五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；2003年，盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50-60亿元涉足芯片业，随后又传出五粮液公司总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息；2004年，五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元。其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”将全面进军全国市场；另外还有了投资显示器的说法。
1994年，五粮液与“福建省邵武糖酒副食品总公司”合作，联合开发低度五粮液系列酒—“五粮醇”。按“地区联合品牌策略”模式，五粮液迅速地发展出了“金六福”、“京酒”、“浏阳河”、“老作坊”等几十个品牌产品。五粮液依靠这种模式顺利地打入了全国各地的区域性市场。２００３年五粮液砍掉旗下３８个品牌，重点培育１０个名牌产品。这些突然遭遇“抛弃”的品牌多为五粮液集团下属服务公司的买断品牌。
有人马上要批评多元化是罪魁祸首。因为五粮液是中国酒业第一品牌，还是金字招牌，悠久的历史，独特的工艺和五粮液文化已经将它推上了“天下第一”的武林盟主地位。它没必要去搞什么多元化。但是大家忽视了一点，一味的保守政策只做高档白酒，犹如规劝一个白手起家现在成为亿万富翁的老板就此“金盆洗手”卖掉企业从此衣食无忧，而不再承担做企业风险一样的不现实。当一个企业所处的市场结构处于垄断竞争或者近似于“独孤求败”的寡头阶段时候。将有可能挑战其“江湖老大”地位的竞争对手比如贵州茅台打败或者“战略转型进入新的行业”是必然战略选择。
我们看看五粮液的打败竞争对手的方式是什么？“地区联合品牌策略”五粮液迅速地发展出了“金六福”、“京酒”、“浏阳河”、“老作坊”等几十个品牌产品。这违背了一个几个根本的逻辑：一、五粮液是高档品牌的象征，而五粮液推出低档品牌，特别是这么多进入壁垒低，竞争激烈的低档品牌将损害其高档品牌形象。二、低档白酒的竞争优势主要是来自于规模经济带来的低相对价格或以同样价格给客户带来的更高感受价值。而联合推出几十个品牌显然无法做到单一品牌的规模经济优势；三、金字塔产品模式不符合白酒市场，因为即使你低档白酒做到世界第一，你也无法将低档白酒取代五粮液、贵州矛台的历史和文化的沉淀。就如斯沃琪手表即使在世界再流行和多么畅销，它也无法侵犯劳力士的高档品牌市场领域。所以高档白酒品牌没必要像手机等行业一样，去构建金字塔产品结构来打造壁垒，降低竞争程度；廖晓认为，五粮液的问题不是该不该进入低档白酒市场的问题，而是进入低档白酒市场该采取什么竞争战略的问题；
进入其他行业，就是所谓的无关多元化。而无关多元化的有效原则，廖晓认为，一是可以在现金流方面起到平衡作用。本质上，五粮液的白酒是个长期项目，它需要几十年才可以出产，无法即时实现产能扩大。如果寻找些中短期项目以弥补长期项目的不足是符合战略逻辑的。但是其造车、投资芯片和液晶显示屏显然不符合该原则；二是新进行业具有行业吸引力和成长性，造车显然不符合该原则；三跟自身实力相当。尽管液晶显示屏行业吸引力和成长性都很好，五粮液财大气粗，但是跟液晶显示屏的投资资本需求和风险承担能力要求相比还是悬殊过大。试想，国内几大家电巨头联手深圳市政府投资液晶显示屏还捉襟见肘，更何况一个一个五粮液单一的实力？
难道五粮液就一直“吃老祖宗”一辈子不成？难道五粮液不可以多元化？答案当然是否定的。而五粮液最佳的战略选择是：选择一个还比较有行业吸引力并且低进入壁垒、在市场结构处于转型阶段还没有形成垄断竞争格局之前，利用自己的资金实力，采取总成本领先战略，很快成为该行业的主导者和领导者。成熟一个项目，接着下一个，也许不久的将来五粮液会成为中国的另外一个“GE”！
