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转变营销的功能和目标意味着CMO们必须随时准备迎接挑战,并抓住那些具有深远影响的客户行为与媒体变化所产生的利益。他们需要其代理伙伴支持他们在这方面所作的努力。同样重要的是,要认识到营销必须与其他公司职能部门——从生产和分配到销售和财务——更加紧密地配合。

几年前,宝洁公司成立了一次性尿布部门,专攻液体吸收技术。Jim Stengel解释说:“我们有完整的研发组织,集中精力于液体吸收及其速度以及对皮肤健康的效用等。”宝洁的尿布科学家面临的最重要问题是:如何才能使尿布更长时间保持干燥?然而在像Stengel这样的营销领袖们的指导下,公司意识到它提供给父母们的主要价值并非技术性的——它不仅限于干燥或防漏。消费者对宝洁公司寄予的希望在于改善婴儿的整体成长和健康。“这就产生了各种新的需求,”他说,“婴儿在三岁前几乎每时每刻都要用尿布……。但是,当你问‘我们怎样才知道为宝宝的成长我们比竞争对手做得更好?——这就意味着你的竞争理念变了,你的市场占有率变了,你追求的利润变了。”研发实验室和营销团队以前互不沟通;现在为了解决尿布的合身与舒适问题,两个部门变得密不可分。就因为解决了关于婴儿成长的这样一个问题,该品牌开始了新一轮的市场增长。

这是CMO推动变革并由此推动增长的一个典型例子。这需要胆识,因为今天的营销人员所面临的机遇和变革更加复杂。在任何渴望强劲增长的公司内部,营销将继续发挥越来越重要的作用。

迎接营销所面临的挑战要求新的视角和开放的思想。正如美国运通的John Hayes常说的:“客户比多数公司都发展得更快。”我们可以从诸如Kraft Foods、AT&T Wireless、Safeway、Taco Bell、SprintNextel和星巴克这样的公司在2007年上半年的遭遇中吸取这种教训:跟不上消费者瞬息变化的爱好和需要,就得付出巨大的代价。相反,那些确实领先一步的市场人员,他们既了解其客户又能使营销组织与企业的战略保持一致,因而可以对公司的目标和成功作出宝贵的贡献。

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