爱华网与组织和掌握全公司的市场营销资源相比，研究数据要容易得多。以下是关于4个营销团队如何接受知识管理挑战的故事。By Christopher Caggiano当对营销责任的呼声越来越高时，话题通常就转向了数 据：销售线索的数量、广告的花费、每次印象的成本、由投资所带来的收入的不断增长等等。然而，人们不常问的一个问题是:这些讨论中有没有包含更深奥的东西——知识呢？谁知道些什么？谁在做什么？谁需要知道些什么？ 这些问题就构成了我们所说的知识管理（KM）的核心部分。知识管理其实就是将日常信息转化为功能性情报。要想取得成功，就不能只简单地追踪数据、报告和文档。最有效的知识管理项目能够让一个公司将其员工积累起来的关于客户、市场和最佳实践方法的所有知识记录存档，并且保证公司内部所有人都能够有权利利用这些知识，从中受益。许多公司发现知识管理对于市场营销来说是一个非常有用的工具。许多行业的营销团队都一直很重视如何将分散在某个机构中的各种未经整理的数据和专家意见整理归类。而成功地实行知识管理地秘诀是什么？是技术吗？aihuau.com实际上，首先是要有一套良好的基础系统，而先不谈技术。成功的战略需要一套完善的公司规则，用来指导知识的收集和运用。IBM咨询组的一位管理要人、也是一位知识管理领域的大师拉里·普鲁萨克说：“许多公司把技术视为一种具有魔法的东西，只要配备了这种技术就能增加利润、提高生产率，但这种事情很少发生。如果的确有某些提高的话，那也是通过由技术促成的业务流程和公司文化的改进来实现的。”下面是有关4家公司的故事。美洲豹：让知识跨越时区乔治·阿里斯在2001年就发现了知识管理的价值，那时他还在杜克大学攻读执行MBA，同时担任着福特公司美洲豹分部的品牌经理。阿里斯和他的同事们不得不在网上工作，因为他被分到美洲豹在伦敦的总部，而他的项目伙伴却分散在美国的科罗拉多州、佐治亚州和中国。阿里斯和他的同事很快就明白了跨越时区的双向交流的价值。他的一个在北京的同事可能工作到凌晨制作完成一张电子数据表，然后将它传给阿里斯。阿里斯修改一下，再传给他们在亚特兰大的同事。“等到我醒来的时候，”他说，“那张数据表已经是第七版了，内容经过反复改进越来越详细、准确。”在完成执行MBA课程后，阿里斯被任命为美洲豹北美地区的营销副总裁。此时，他开始思考这种合作的力量如何能让美洲豹的营销团队受益。在广告代理机构的帮助下，他临时配备了一个营销仪表板，希望它能够让美洲豹的营销团队更有效地共享信息。“我希望能更严格地分析我们正在做的事情、以及我们从中获得的知识，”阿里斯回忆道，“我希望我能了解亚特兰大区域经理对他的区域是否了如指掌？掌握了什么信息？如果他提出要改变公司在南佛罗里达的策略，那么就意味着他知道一些我所不知道的东西。”阿里斯与Veridiem公司签约，委托它开发一个包含3个主要组件的系统：一个营销业绩监视器、一个模拟宣传工具，以及一个帮助用户更好地了解模拟工具模型的培训组件。这个新系统建立在阿里斯改装的仪表板基础上，显示了美洲豹的营销渠道，包括广告、事件、促销等，由15个区域市场和汽车模型组成。区域市场经理可以使用基于网络的系统来促进与地方客户的关系。例如，经理们可以利用模拟工具向经销商们介绍基于历史数据和当前市场条件的最优化营销组合，以在某个特定地区推出某促销活动。经理们可以输入不同的媒体选配，然后迅速得出业务单元销售的预期效果。阿里斯说：“经销商认为他们很清楚什么最有效，而这个系统为经理们配备了一个向经销商介绍如何优化资金的工具。”这个系统的分析师们还帮助营销团队做出更好的营销组合决策。例如，在纽约增加了平面媒体印刷广告的投入(瞄准那些搭乘公共交通工具时爱读报的乘客)，而在洛杉机则增加了电台广告的投入（洛杉机乘坐公车的乘客喜欢收听电台节目）。阿里斯说：“如果我们仅仅听取广告代理商的意见，我们可能就不会得出以上结论了。”阿里斯在每一块市场中都重新分配了大约50万美元给更有效的媒体，从而优化了广告投入。当阿里斯被调到福特公司的特殊交通工具组时，这个新的知识管理系统的价值就变得更明显了。正是由于美洲豹团队已经挖掘和掌握的知识和工作流程，美洲豹的新市场营销副总裁汤姆·斯卡配罗的工作得以更加快速、有效的推进。斯卡配罗说：“这个系统帮助公司在过渡时期坚持了这些知识的应用。但更重要的是所有领域里都执行正确的流程。对于像福特这样的大公司，这一点非常重要。”德尔它·福斯特：稳定的有用信息流德尔它·福斯特借助知识管理来提高工作效率，消除营销团队中的浪费现象。它的系统包括7个模块，横跨了整个营销组织，从财务管理到战略部署。每个模块都与营销战术的相关数据库相连（比如印刷广告、行业展览、赞助等）。这些营销战术都有各自的预算和计划。整个机构的80个使用者可以按品牌、按时间框架、按销售渠道或受众细分等不同类型来个性化自己的界面。这个系统于2003年末开始投入使用。由于它能提供一幅关于所有营销活动的动态图，使得德尔它·福斯特公司的营销团队能够比没有使用该系统之前更加有确定性地分配资源。公司电子营销经理金·比格斯达芙说：“以前，我们营销方案制定的基础只是满足销售人员个性的需要，或判断它听起来是否正确。因此人们习惯了在大厅里没有目标的随意谈论。而现在，我们可以通过观察所有不同的市场分割来判断我们的钱是否花在了该花的地方。这真的有利于我们在事实的基础上做决定，而非单凭虚幻的直觉。”这个系统还提高了营销团队的工作生产率。比格斯达芙和她的团队以前常要花大量的时间来制作月度财务和重新预算报告，因为要从千差万别的原始资料中提取数据。由于缺乏一个集中的系统，要想确定营销方案已动用了哪个基金、哪些开销已经支付就变得很不容易。因为没有标准的流程，市场经理们不得不经常向财务部门递交互相矛盾的报告，因为其中的数据常常有出入。得益于新系统的财务管理模块和其他一些元素，比格斯大夫和她的品牌团队才能够以前所未有的速度在规定期限内提取出数据来制作预测报告。她说：“我们可以去财务部，告诉他们我们将要花费多少、已经花费了多少、还能节省多少。我们可以更快地做决定，并且是根据事实而非猜想或印象。”财务部不是营销团队使用知识管理系统的惟一一个受益部门。该公司的销售代表和区域营销经理都能够从网上远程登陆该系统，获得最新的营销活动信息。公司的营销经理们在印第安纳波利斯总部做出的任何对于营销计划的流程、时间或内容的修改都能被及时地传达给所有的区域代理机构。该系统还有助于消除其他领域的巨大浪费，比如附属材料的印刷费用等。“以前，我们有时候会重复印制产品的宣传册和新闻资料，而且这些资料多数是原计划3个月后才付印的，”比格斯大夫说，“那些负责附属材料的人常常不清楚停印单上的详细条目。”而新系统提供了一个检查程序，能够在停印的条目前做上标记，然后再送到印刷厂。QAD：呼吁一致性QAD是一家向80个国家销售企业资源规划软件和供应链软件的公司。麦克·罗达托是QAD的首席市场官。对他来说，知识管理的关键就在于保持方方面面信息的一致性。QAD只有40%的收入来自北美。罗达托说：“我们不能让亚洲营销人员与法国营销人员向受众传达出完全不同的信息。我们的客户在全世界都有网点，他们一定会发现其中的不同。”该公司的营销团队多年来都依赖于经验性方法来分发附属材料：通过硬拷贝或电子邮件向边远地区的分支机构发送PPT文件或其他文件。问题就在于没办法掌控地区分支机构是如何根据当地特殊情况来应用这些资料的。QAD的数据库营销组经理道·马什说：“过去惟一的办法就是各地区机构‘各自为政’，按照自己制定的版本来实施，甚至为他们的营销活动重新设计完全不同的方案。”2003年1月，QAD开始实施一套将改变这种状况的系统。一开始只是在小范围内实施，北美地区的营销人员测试了基于Aprimo的系统，然后在这一年中将其推广到世界其他地区的分支机构。马什说：“我们希望首先在公司总部成功地使用该系统，然后再推广到各地区的分部。”该系统一被使用，马什就开始直接游说一些地区用户，而罗达托则负责与区域经理接洽。区域经理们反映良好，而地区用户则来到公司总部接受培训。这个新系统为QAD的边远地区营销经理们提供了远程接触公司所有电子邮件营销活动数字资产的机会。他们可以利用这些数字资产进行e-mail营销活动，并可以下载、编辑或修改它们使之适用于当地的营销活动。该系统的一个关键特征就是它可以自动记录对原始文档的任何改动。马什说：“这就让我们可以清楚地看到各分支机构是如何改动材料的，从而让我们了解他们的需求，这样我们所发送的材料与他们所执行的计划之间就有了更紧密的联系。”这个新系统还使公司的财务状况有了很大改善。例如，公司年度用户评估活动的主旨是保证客户遵守他们的软件许可证协议。它的自动化使QAD节省了11，000多美元的邮资，将评估时间缩短了一半，并使客户回应率提高了16％，从而带来了300多万美元的额外收入。联邦快递：营销之外的传递在2001年联邦快递公司实施知识管理计划以前，其营销部门与其他部门之间的互动沟通并不理想。那时，只有市场分析师能够接触到客户数据库。因此，当销售代表需要按月份、地区或产品类型查看运输数量时，只有市场分析师能够帮他们提取相关数据。由于花费大量时间来撰写需要提交给其他部门的报告，分析师们实际上只花了20％的时间做他们该做的事：分析所获取的数据。联邦快递的客户管理分析部总监汤姆·维辛斯基说：“我们需要一个人人都能接触这些数据的平台。”该公司的市场观察系统启用了Oracle数据库及Hummingbird图像查询语言。因此，销售者和营销人员现在就能够在一个友好的界面中从各种数据库表提取所需的信息，而分析师也就能做他们该做的事情了。维辛斯基说：“现在他可以分配更多的时间做预测工作，而只有20％的时间用于行政事务的处理。”这个新系统还在其他方面改善了联邦快递市场部与销售部之间的互动。细分市场部主管斯科特·哈金斯说，在实施知识管理计划之前，这两个部门的工作并不协调。“以前，我们会让销售人员了解一个营销活动，于是他们可能觉得参与其中会有很大价值；有时我们向他们发送Excel数据表，但大多数时候并没到达他们手中。有效性比较差。”新的知识管理系统让市场部既可从销售组获得信息，又可向他们传递信息。销售人员可以通过使用公司新的、基于Microsoft的.Net技术研制的Marcomm Manager（MCM）系统从网上获取数据。而市场部为销售人员提供营销活动的具体细节和目标客户列表，销售人员可以增加、删除客户名单或修改联系信息及其他信息。该系统还能让销售代表了解过去的营销活动，从而辨别哪类营销信息是客户已经接触过的。由于掌握了整个营销活动的信息，销售代表就能够在电话销售过程中运用特别针对某些客户的激励手段来加强销售。
联邦快递从其知识管理投资中获得的切实效果之一就是：MCM系统使销售代表能够向客户发送个性化的电子问候。当公司在2003年首次推出电子卡片时，销售代表们向30万业务客户发送了节日电子贺卡，这种个性化的问候在某种程度上刺激了销售。
