爱华网医疗卫生绿皮书《中国医疗卫生发展报告》No.2分报告二之一
主编 杜乐勋 张文吗 黄泽民
分报告二 公立医院改制改造
一 近年中国医院改制九大进展
1.政府主导助阵杭州医改2004年8月初，杭州市公立医院改制率先在社区医院得到突破。杭州市拱墅区和睦医院与上海康新医院投资公司签订协议，由后者投入1000万元进行收购并整体改造，公立转民营的改制完成以后，国有资产已完全退出，职工身份也实现了彻底转换。和睦医院实现了公立转民营的改制，改制后医院仍作为非营利性医院。拱墅区和睦医院是一家由乡镇卫生院发展起来的区级医院，有60多位医护人员。该院还是和睦社区卫生服务中心，承担着附近和睦新村、化纤新村和华丰新村居民的社区卫生服务工作。拱墅区和睦医院的改制是杭州医疗市场放开后诞生的首家公立转民营医院，由此也拉开了杭州市产权改革的序幕。
近一年来，杭州市已批准开设各类民营医疗机构79家，其中民营医院14家，虹桥医院、建国医院、广仁医院、博爱医院等已经正式开业。同年12月25日，杭州首家外资控股医院——杭州爱德医院在杭州举行了奠基仪式。该医院是由美国格林斯玛有限公司与杭州市中医院共同出资3亿元人民币合作筹建的，主要为较高收入阶层提供服务。医院占地20亩，床位约400余张，预计2006年正式投入使用。 为全面推动医疗改革，杭州市政府先后出台了三大指导意见，为杭州医改保驾护航。 ——《关于医药卫生和医疗保险救助体制改革的若干意见》成为整个杭州医改的指导性文件。 ——《杭州市城乡卫生体制改革实施意见》让杭州市区属医院产权制度改革开始起步。 ——《关于鼓励民资外资兴办医疗机构的实施意见》让许多投资方看到了杭州的广阔市场。 早在2003年9月19日，杭州市政府出台了《关于医药卫生和医疗保险救助体制改革的若干意见》的18号文件。文件指出，引导鼓励境外资本、民资兴办营利性医疗机构。一是不受区域和数量限制均可申办，并享受工业企业招商引资优惠政策。二是凡新办医院前3年取得的医疗收入直接用于改善医疗条件，且财务制度健全、核算准确的，可申请免征营业税及房产税、城镇土地使用税等；按前3年缴纳的企业所得税地方留成部分的额度，通过单位申请，由财政给予专项资金补助。后3年参照企业有关政策所缴纳的各种税收，通过单位申请，由财政给予减半补助。 2004年5月13日，在充分听取了8城区、5县（市）卫生局局长和市属医院院长及市财政、人事、劳动保障、药监、物价等方面意见的基础上，杭州市市长办公会议通过了根据浙江省政府关于推进城镇农村医药卫生体制改革的意见精神，以及杭州市体改办与市卫生局联合制定的《杭州市城乡卫生体制改革实施意见》。至此，杭州市区属医院产权制度改革开始起步。 吸引资金开放医疗市场是杭州医改模式的标志之一。杭州市出台的一份《关于鼓励民资外资兴办医疗机构的实施意见》明确表示：“不限制办医主体、不限制办医类别、不限制兴办数量、不限制设置区域，凡符合国家有关规定的投资者，都可来杭州申办医疗机构，并可自选营利性或非营利性、独资（指内资）或股份制、综合医院或专科医院等类别。”该《意见》让许多投资方看到了杭州的广阔市场。没有规矩，无以成方圆。杭州市政府先后出台三大指导性意见，使医改有章可循，从而确保了杭州医改的顺利进行。 “杭州医改的一大特色就是办医主体多元化。”杭州市卫生局有关负责人认为，在改革全面推进中，越来越多的非公有制医院的出现，可以不断满足不同层次市民求医的需求，为老百姓医疗保健提供了保障。老牌公立医院以技术在市民心目中已经确立了信任感和美誉度，新兴民营医院则对杭州市民提供了更加体贴周到的人性化服务。杭州市政府从实际出发，以百姓医疗保健需求为本，全面开放医疗市场，吸引外资，整合医疗资源，建立起符合市场需求的医疗结构体系。 在市场条件下，优胜劣汰，医疗资源多元化的发展态势必然加剧各医院间的相互竞争，这样就可以刺激医疗机构提高服务和技术，有利于医疗机构的整体发展。这也许正符合经济学里“鲶鱼效应”之说。总之，杭州医改的模式和经历对于那些渴望改革但不知向何处去的机构和部门来说，的确有许多可以借鉴的地方。2.苏州尝试公立医院“管办分离”
2004年4月，苏州市政府出台了《关于市属医院实行管办分离改革的试行意见》。《意见》指出，既要打破医院管理当中“大锅饭”、“铁饭碗”，也要平稳实施医院改革。通过组建或向社会公开招标选择非营利医院管理机构，将医院管理权交给医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务，《意见》的出台拉开了苏州“管办分离”改制的序幕。
2004年6月中旬，江苏省卫生厅宣布：将通过组建或向社会公开招标选择非营利医院管理机构，将医院管理权交给医院管理法人，实施政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务，从而标志着苏州管办分离第一阶段工作的开始。 7月10日，苏州市卫生局正式组建医院管理中心，并出台了较为具体的管理方案。成立医院管理中心，改变原有的管理模式。医院管理中心的注册资本根据医院业务规模设定，一般为医院业务收入的5％~10％。注册资本由理事会成员以现金一次性出资，合同期内注册资本不能抽出。医院继续保留事业单位建制，并以医院为核算单位，使用财政票据，享受相应的税收优惠。 2004年9月底，53名理事被选出并上呈报批，从而在全国首开先河，全国范围内涉及面最大且“动作”最为剧烈的苏州市医疗改革进入第二阶段。进入第二阶段后，市属医院的最高权力机构——理事会在11月份成立，从2005年1月1日起，新的管理机构开始运行。 苏州“管办分离”的模式是在市属医院现有固定资产保持国有性质不变的前提下，由市卫生行政主管部门与医院管理中心签订受让管理权合同，由管理中心按合同要求对医院进行管理，合同年限暂定3~5年。合同期内，管理中心如违约、违规运作，政府有权中止合同、收回管理权；合同期满后，管理运作良好的中心则可以优先受让管理权。 苏州市医疗改革以“管办分离”的模式涉及苏州市区全部6家市属医院，其核心内容为，医院所有权仍属国家，但政府部门（卫生局）不再对医院进行管理（如人事任免）。改革后，原来的管理模式将发生根本改变：由医院理事会成立管理中心，对医院进行人事、财务以及日常管理工作，院长由管理中心重新聘用，可留用原院长，也可从社会上招聘，政府部门仅派出财务总监对医院财务进行监管。 组成理事会的理事分别来自于原医院领导层、管理层、技术层等，改变了原先的管理人员构成，管理方式和管理水准发生了必然的变化。 作为一次有益的尝试，苏州此次推出的“管办分离”能否达到预期的效果，能否真正得到认同，是否可行，还有待于时间的验证。3.上海申康从“投融资改革试点”到管办分离、委托经营
2004年年底，申康公司改名为“上海市医疗卫生管理中心”。按照“管办分离”的思路，申康公司将作为办医疗的主体之一，管理卫生局下属市级医疗机构。也就是说，上海申康投资管理有限公司正在从以前单纯的医疗投融资机构，逐渐转变为一个“医院管理中心”。
上海申康投资有限公司于2002年3月挂牌成立，标志着上海社会事业投融资改革试点正式启动。按照设想，作为政府投资主体，申康公司将“逐步承担政府办医疗中的非营利性固定资产投资职能”，并从银行、企业等社会各界吸引投资，为医疗行业筹集资金。 上海市政府经济体制改革办公室社会事业和保障体制处处长钟贤宾表示，上海申康投资有限公司的转型将是改革内容的重要体现。卫生领域的“管办分离”将成为上海市政府重要改革内容之一。 2004年，上海市副市长杨晓渡在一次卫生工作会议上就《关于促进社会办医和发展民办医疗机构若干意见》70号文件发表讲话，要求“各区县集中力量办好区域医疗中心和社区卫生服务中心；各县区至少办好一所区域医疗中心，地域大或人口多的区可适当增加设置；每个街道必须有一所政府办的社区卫生服务中心；郊区乡镇有一所政府办的乡镇卫生院（社区卫生服务中心）；每个区（县）必须保留一所政府办的妇幼保健所和精神卫生中心；各区县行政区域内政府设置的中医医院或中医门诊不少于一所；建设好6所区县级传染病医院”。这其实就是上海医疗卫生的主体框架和底线。 上海市流通经济研究所常务副所长汪亮认为，应该通过招投标引入一个第三方管理公司，通过政府购买服务的方式来进行管理，而不是指定和卫生局有着千丝万缕联系的申康。 汪亮认为，现在上海的三级医院太庞大，目前还没有足够大的社会资本能真正和它增量对接。上海应该积极鼓励国际资本和社会资本进入医疗领域，支持其创办或增量投入公共医疗机构之外的三级医院，在高端领域发展经营性医疗机构，由此构筑起以政府提供的基本医疗为公共产品、以社会资本所提供的中高端医疗为服务贸易的多元、立体的医疗卫生体系框架。70号文件中含混的“主体框架”概念马上就要明晰，这预示着利益集团制造的障碍将越来越少，上海公立医院的改革即将进入实施操作阶段。 上海复旦医疗产业投资有限公司副总经理王力扬认为，现在许多上海医院集团的产生，只是相当一部分经营不善的企业医院和低等级医院被高等级医院收入囊中。高等级公立医院倚仗现有政策的呵护，将使社会资本备受挤压而更加边缘化，不利于医疗管理体制的改革创新。4.燕化医院加盟凤凰
2004年初，北京燕化医院开始酝酿“双重置换”的改制方案，最终选择了“非营利性的非企业法人”的定位。此前，2002年齐鲁石化医院作为中石化集团首批改制试点单位，在中石化系统首先尝试“双重置换”，整建制从主体剥离。
2004年5月，北京燕化医院全体职工代表大会讨论通过了“双重置换”改制方案，该改制方案上报北京燕化集团公司，并通过中国石化集团公司审批。此后，燕化医院召开全体职工代表大会，选举产生了燕化医院管理委员会，管理运作参照齐鲁石化医院的改制模式。 改制后医院净资产与置换资产的差额作为资转债处理，最后燕化医院与北京燕化集团签订了债务偿还协议。此后不久，北京燕化医院即着手进行二次改制，试图通过引入民间资本来解脱经营的困境。 2004年12月底，北京燕化医院与凤凰集团签订了框架合作协议，凤凰集团将投入巨资控股北京燕化医院。此次燕化医院二次改制方案很有可能采取增资扩股的方式引入民间资本，实行股份制改造，同时保留非营利性医院的性质。 早在2002年4月26日，国家经济贸易委员会、财政部、教育部、卫生部、劳动和社会保障部、建设部下发《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》（国经贸企改［2002］267号文）。2002年原国家经贸委下发《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》的859号文。2002年出台的两个文件对国企主辅分离、辅业分流改制给予包括从资产处置、经济补偿、减免税费、土地使用等各方面的优惠政策。 根据中石化集团的战略布置，2005年底前，中石化集团所属34家医疗机构全部从企业剥离出来。目前已有22家医院与原有企业剥离。此前，以“双重置换”形式改制分流后新组建的齐鲁石化医院集团，从挂牌至今已经运作两年了，然而发展却很缓慢。 中华职工医院管理学会主任委员王甫群认为，目前企业医院直接转成股份制非营利性医院时机还不成熟，政策上没有明确的规定，如果企业医院直接转成股份制医院，按照卫生部2002年下发的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，股份制医院就会被定为营利性医疗机构。 应该说，企业医院二次改制是一种大胆的尝试，但是在改制后，其游离于地方卫生局所属的公立医院以外的尴尬地位，以及医保定点首选地方公立医院的外部环境，对企业医院来说很不利。“控股燕化医院有利于保证全体股东的利益，在机制上通过聘请高效的管理团队来保证燕化医院快速发展。”凤凰医院管理集团董事长徐宝瑞对二次改制比较乐观。 王甫群认为，企业医院民营化是一个必然的发展方向，企业医院的改革首先是产权问题，可采取改制形式：一是整体分离，即与企业脱钩，成为独立核算、自负盈亏、具有事业法人资格的医疗卫生服务实体；二是重新组合，即医院与地方医院组合、并入，或是寻求多个投资主体，联合举办；三是明确产权问题，一时难以解决产权问题的，可以先搞联营、委托经营、承包经营、租赁经营等。医院产权制度改革是医疗机构资源管理费用实现卫生资源优化配置的先决条件，企业医院采用什么形式进行改革，核心是明晰医院产权关系。 齐鲁石化医院集团院长田立伟认为，双重置换的企业医院有二次改制的必然。“双重置换”只是解决了“人到哪儿去”的问题，并没有解决分离后医院的资金难题。改制分流不是救活医院的“灵丹妙药”，只是为建立现代医院管理制度适应市场游戏规则打造了一个平台，医院“改制”后建立有序完善的法人治理结构，建立与之相匹配的体制与机制更重要，而且这种完善与深化将伴随管理的始终。 上海复旦医疗产业投资有限公司副总经理王力扬认为，企业医院二次改制的危险条件主要在被并购方（企业医院）。二次改制首先要取得上级主管单位的支持；其次要保护以院长为核心的关键岗位人员的利益；再者是要使职工的切身利益有保障。5.北京铁路总医院（现名北京世纪坛医院）属地化管理
2004年初，铁道部系统在京的医疗单位与北京市达成移交协议，按照属地化管理原则，铁道部北京铁路总医院移交北京市卫生局直接管理，北京铁路局羊坊店铁路医院由北京海淀区接收，北京铁路分局中心医院由丰台区接收，北京铁路分局怀柔北铁路医院和大同铁路分局中心医院茶坞分院由北京怀柔区接收。
协议规定，铁路系统在京医疗单位移交北京市后，纳入事业单位编制管理，在职人员执行事业单位工资制度；被接收单位的资产经北京市国有资产管理部门和原铁路主管部门共同清产核资后，办理国有资产无偿转移手续；有关接收的具体问题，由北京市卫生局与北京铁路局进一步提出实施意见。 2004年年底前，铁道部所属医疗机构的1/3已移交给地方。目前铁道部所属医疗机构共有376家，铁道部各地铁路局和铁路分局都有所属医院和医疗机构。铁道部已把兰州、上海、青岛和杭州等铁路分局作为改革的试点。据了解，杭州分局金华医院已整体移交当地政府，并纳入事业编制。在移交过程中，一方面，各地方政府向铁道部提出经济补偿的要求，是移交中的焦点问题；另一方面，人员工资和“三险”等问题如何妥善解决，也是移交双方所关注的问题。 医疗资源迫切需要属地化管理的呼声，在SARS危机后已成为社会各界的一种共识。正如业内一位专家所言：现行的卫生管理体制和医院产权制度是实行属地化管理的最大障碍。 中央政府于2001年全国城镇职工基本医疗保险制度和区域卫生体制改革工作会议上明确提出，打破行政区划的条块界限，对医疗资源进行科学合理的重组，逐步落实卫生工作全行业管理，优化卫生资源配置和利用，即逐步达到县以上各级医院机构归口由市一级卫生行政部门统一实行行业管理。 由于我国主要卫生资源分属于中央及地方有关部门、企事业单位和军队系统，管理体制的条块分割使得卫生资源配置的随意性很大，导致城市卫生资源严重过剩。同时，由于管办结合，卫生行政部门难以实施全行业管理。在区域卫生规划实施中，规划实施单位对中央、省级、企事业单位以及军队的医疗机构，难以按区域卫生规划的要求实施有效的宏观管理和资源调整，因此卫生管理体制已成为区域卫生规划实施中迫切需要解决的最大难题。 由于区域规划在实施中缺乏法律和制度的保证，5年来，国家在实施区域卫生规划中进展缓慢，实际上，地、市级政府所能管理调整的只是其管辖层次的机构，而对管辖范围内其他级次政府、其他部门所属的机构则无能为力。
国家发改委社会发展司副司长王东升认为，现行卫生管理体制是区域卫生规划实施的最大障碍。目前，中央及地方部门医疗机构仍由所属部门管理，企业医疗机构大多未与企业剥离，军队对社会开放医疗机构也未纳入规划。 王东升建议，把中央部门及省、自治区各有关部门举办的医疗机构（承担特殊任务的除外）下放到直辖市、省会城市和地级市，实行属地化管理。在直辖市、省会城市和地级市，考虑建立医疗机构托管机构，受政府委托负责国有资产的监管，对公立医疗机构行使日常事务的管理与发展工作。医疗机构实行法人责任制，负责医疗机构的管理与经营。 北京市卫生局副局长梁万年认为，政府卫生主管部门在实行属地化管理过程中应着重履行如下职能：根据需要合理规划配置区域内的医疗资源；制定统一标准对区域内不同部门办的医院进行统一监管；制定医疗机构的准入制度，建立医疗机构的服务质量评估标准；明确政府监管信息的公示制度。
6.民营资本抓紧并购医院
2004年6月，北京爱康医疗投资管理有限公司以巨资买断湖北冶钢医院（三级乙等医院）的全部产权，更名为黄石爱康医院，在湖北创造了国内首家民营企业成功并购国有企业三级医院的先例。
与此同时，广州石化厂与亿仁医疗集团达成协议，将原为厂属公有的石化医院以1500余万元的价格整体出让给亿仁医疗集团，更名为广州亿仁医院，成为一所非盈利性的民营医院。2004年9月，广东省卫生厅发出《关于广州石化医院改制有关问题的复函》，同意广州石化医院改制为民营医疗机构，标志着广东首家大型公有医院成功改制为民营医院。 “未来3～5年内将是民营资本并购医院的黄金时期。收购国有企业医院是民营资本与医院对接最好、最快速的方式。”爱康医疗（北京）投资管理有限公司总裁王东认为，并购医院是有机会成本的，并购时间和过程越短，成功率就越高。首先要对目标医院资产进行快速评估，抢先收购，然后再慢慢地整合。 2004年2月，国资委出台了《企业国有产权转让管理暂行办法》，为企业医院进行股份制改造提供了可操作的依据。目前，医疗体制改革在国内已经有了相当的基础，催生出了多样化的改革成果，如股份合同制、兼并收购、出售转让、租赁托管和组建集团等。 爱康方面表示：2005年是民营资本并购企业医院数量最多的一年。北京爱康医疗投资管理有限公司和北京亿仁集团等民资从中嗅到了机会，要抢在企业的医院剥离结束前，多收几家医院入囊中。 营利性民营医院在税收、医保定点等方面还不能与公立医院站在一个起跑线上去竞争，纳税成了企业医院与政府办的公立医院共同竞争的最大负担。据了解，黄石爱康医院目前缴纳的税种为：营业税、城建税、企业所得税、个人所得税、土地使用税、教育附加税等共计11项。 专家分析，目前企业医院直接转成股份制非营利性医院，时机还不够成熟，政策上没有明确的规定，如果企业医院直接转成股份制医院，按照卫生部2002年下发的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，股份制医院就会被定为营利性医疗机构。 爱康买断湖北冶钢医院，亿仁收购广石化医院对于推动企业医院改革具有积极意义。如今，企业医院改革已处在最关键的时刻，前几年由于政策的限制，企业医院改制工作进展缓慢。对国内医疗市场，民营资本并购国有医院的时代已经来临。 中国煤炭总医院院长王明晓表示：煤炭总医院（三级医院）当时建成的总投入达3亿元，现在建一所三级综合医院的投资远远超过这个数字。由此可见，新建一所大医院远没有收购和兼并医院来得快。 卫生部卫生经济研究所政策研究室石光主任认为，迄今为止，医院投资成功的还比较少，成功并购三甲的更少。原因就在于，当前医疗领域中的政策环境、行业环境和商业准则还很不规范。另外，收购企业医院有几个棘手问题，其中人员的安置、国有资产保值增值更视为难题。爱康公司投资部总经理焦富光认为，企业医院产权相对明晰，这样既可以绕过一般公立医院的产权问题，又比自立门户更有效率。在收购企业医院的同时获得土地使用权，避免企业未来出现隐性负债，这才是最彻底最完美的收购。 凤凰医院管理集团董事长徐宝瑞说：“资本逐利的本性决定了无论民资和外资都把营利性医院作为投资的首选。投资一家三级综合性赢利医院，经营得较好，回收期大约需要8~10年时间，专科医院的回收期大致在5~6年。因此，医疗产业是一个长期投资。”7.北京同仁医院打造医疗航母
2004年2月18，北京同仁医院的东院正式开诊。它的开诊标志着同仁医院成为首家通过资本运作迈向产业化发展之路的国内公立医院。2003年4月22日，同仁医院花3.36亿元买下了与医院一街之隔的北京亚视金朗大酒店。经过半年多的改建，酒店被改造成同仁医院东院。
2004年4月，由同仁医院发起并控股的同仁医疗产业有限公司成立，成为国内最早组建的医疗健康产业投资运营机构之一。 2004年5月12日，云南新华医院正式加入了同仁医疗产业集团。作为云南省最大的民营医院，新华医院已成为同仁产业集团在云南的首家分支医疗机构。股权转让后的新华医院将正式更名为“云南同仁新华医院”。 2004年6月1日，两年前动工兴建的、地处亦庄北京经济技术开发区的同仁南院开诊，设500张床位。 2004年9月，北京同仁医疗产业有限公司首次对外披露，将在厦门投资8亿元建设大型花园式三级甲等医院项目。 2004年2月，同仁医院院长韩德民曾表示：在国内一些大城市可能陆续建立起一些中心，这些中心“以同仁的品牌、同仁的技术、同仁的管理以及同仁的综合影响，同地方优势结合起来，把我们的触角伸展到全国各地”。 作为一家百年名牌医院，同仁在短短几年时间里，整合资源，全面实施发展战略，扩张速度之快，改革动作之大，不能不令人称奇，令人敬佩。“同仁”品牌作为医院战略发展的核心，具有无限的商业价值。依靠品牌优势求发展，同仁医院无疑是看到了自己所具有的得天独厚的优势。而实施品牌发展战略、连锁经营、集团化发展对于同仁未来的发展有着极为深远的意义。 对于大型公立医院的集团化扩张，业内人士褒贬不一。“如果引导得当，医院集团化改革对提高医院运作效率、解决社会关心问题和实现‘三医联动’总体目标将产生积极影响。”复旦大学公共卫生学院教授郝模认为，在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展进行集团化和规模化运作是一种常见的做法。通过走集团化道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强对病人的吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是我国医院管理者不断探索的方向。当然，这也会带来一些潜在问题，除了管理层面的问题外，可能会加剧医疗市场的垄断状况，医院集团可能更为关注医院的经营和利润，注重经济效益。同仁医院集团化发展的改革思路，以及品牌化扩张的发展战略，在当前我国医疗卫生改革尚无成功经验可循的情况下，不能说不具有一定的参考和借鉴价值，大胆的探索与尝试也必将对我国医院体制改革起到一定的推波助澜的作用。8.华源兼并新乡5家公立医院
2004年3月9日，中国华源集团与河南省新乡市政府签订协议，以“有偿方式”整体接收新乡市中心医院、新乡市第二医院、第三医院和新乡市妇幼保健院、新乡市中医院5家医院的净资产。并购以后，医院非营利性质暂时不变。
此次并购是以华源集团下属的中国华源生命产业公司与新乡市国有资产产权代表合作、组建一家“华源中原医院管理有限公司”来操作的。华源中原医院管理公司的有关人士介绍，此次接收的5家医院，是新乡市属医院中的优质资产，从其资产规模、人员实力、技术设备以及就诊人数来看，在整个新乡医疗市场上都占据着主流与核心的地位。 中国华源集团是国务院国资委直接监管的189家国有企业的一个成员。为了进军医疗市场，华源生命产业公司与哈佛医学国际部（HMI)等国际著名医疗研究机构、医院管理机构和医疗保险机构合作，建立医院管理公司，并将医院购并、经营和管理整合为一个整体，形成一家大型综合医院和肿瘤、口腔、妇产、体检4家专科医院的格局。此次，他们以1.05亿元现金为代价，吞进新乡市医疗市场50.8%份额的5家医院，拉开了进军医疗市场的序幕。 事实上，医疗健康事业是华源的大生命产业体系中进展最为艰难的一环。2001年下半年，华源开始与第一家医院——上海东方医院进行谈判，此后两年里陆续谈了20多家，结果或是无功而返，或是停滞不前。而此次华源并购新乡5家医院，尽管双方都未提及“卖”字，但在业界被认为是一桩“大买卖”。 华源的一位负责人分析说，医院投资是一个长期的行为，短期内很难谈到投资回报的问题。华源在管理公司已经注入了数亿元，并且还要建立一所综合医院，能在短期内收回投资并不是一件容易的事情，而将来医院分类的政策会有什么变化，谁都不清楚，这也是双方都保持低调的原因。对于华源此次并购，北京医疗投资营运网总经理刘腾蛟先生说，一些国有医院被收购了之后，不管是参股也好，还是收购也好，作为收购方的社会资本现在已经不愿意给自己定位在“营利性的医疗机构”性质，而纷纷寻找依靠政府这棵大树作为背景，定位到非营利性质，这是最近以来医院转制过程中出现的一个新现象。 卫生部有关专家称，此事标志着中国开始把国有医院由官办转向社会办，是中国医疗卫生产业化、实现卫生行业体制和医院公有制改革的新尝试。 产权问题一直是困扰医疗体制改革前进的重要因素。华源资本运作所带来的产权震荡，打破了一种僵持的局面，为产权改革提供了新的思路，有利于加快产权改革的步伐。通过医院管理公司并购医院管理权，渐进式改变医院产权，或许是一种可行的尝试。9.长安医院谋求海外上市
2004年长安信息公告披露，其控股82.54%的长安医院有限公司将与汇丰银行合作，后者为长安医院安排融资100亿元，在国内收购、兼并、托管100家医院，组建以长安医院为龙头的百家医院集团。汇丰银行入股长安医院，最高持股比例将达到40%，长安信息仍将保留对长安医院的控股权。长安医院是由陕西省上市公司长安信息产业股份有限公司(600706）控股，并由山东万杰集团、美国杰歇尔公司参股的民营医院。2004年7月，西安长安医院与香港汇丰银行签订战略合作框架协议。协议明确以长安医院为合作平台，由汇丰银行提供在未来发展中的融资、理财咨询及在港上市的中介服务。
此后，长安医院于7月20日与香港顺成国际投资有限公司签订了《合作意向书》，长安医院与顺成国际经友好协商，就合资兴建“香港国际医疗集团有限公司”即“长安医院二期建设”一事，达成意向。“这一系列的工作按计划将在两年内完成，届时我们将真正建立起一个医疗行业的巨无霸，估计市值将达到30个亿。”长安医院宣称，汇丰银行将协助其完成“三百工程”，即在国内外聘请百名知名专家组建强大的专家队伍，在全国收购、托管、并购百家医院，通过市场运作融资百亿在境外上市。 长安医院院长杜培元说，收购百家医院计划3年之内完成，在香港主板上市辅导期在1年之内完成。由长安医院与香港顺成国际投资有限公司分别投资50%，组建香港国际医疗集团有限公司，然后由香港国际医疗集团出面收购百家医院。 “在双方整个战略中，汇丰向长安医院提供资本，如果达到一定规模就可能在境外上市，因此，汇丰无法用占几成的概念来描述。”杜培元认为，只有设立香港国际投资公司才容易上市，因为如果只以长安医院来上市，涉及许多政策问题，比如其母公司长安信息在国内已经上市。 针对长安医院欲斥资百亿收购百家医院的说法，卫生部政策法规司某官员认为，目前卫生部并无此方面政策，因此既未限制，也不鼓励。 卫生部医政司一位官员认为，在医疗服务市场上保持50%以上的政府公立医院，可以起到引导私立医院的经营行为，削弱其追求利润最大化的目的，平抑医疗服务市场价格，保护医疗服务需求者的权益，提高医疗服务的公平性。 在中国，投资三级综合性营利性医院的回报率大约15%左右，投资专科民营医院的回报率在20%～25％，可谓暴利产业，这也是海外金融资本蠢蠢欲动，想做大医疗产业的主要原因。 按照杜培元的说法，汇丰的利益最终是在上市以后，这在资本市场上叫过桥钱。通过在香港上市使汇丰的融资获得大幅度增长，最后汇丰获利后退出。从法律角度处理国有资产非常艰难，所以国外不敢轻易介入国内医院体制改革。中国医疗投资营运网总经理刘腾蛟认为，中国医疗机构“包装上市”与“集团化运作”将成为新世纪我国医疗行业资本运作的两大趋势。一些技术水平领先的大型医院通过股票上市可以安全高效地筹集资金并扩大经营规模。目前，华源集团、万杰高科、长安信息、三九医药等上市公司均已进入医疗产业。 卫生部有关负责人表示：国家退出公立医院后，一部分实行“资产所有权和经营权的分离”，实行国有民营的改革；另一部分既可转制为民办非营利性医院，也可以转制为民办营利性医院，可以实行不包括国有产权的股份制改造。转为股份制的，其医院的国有资产最终要以债权形式退出，而不是以股权形式流动。
