爱华网李经理在元旦前从一个领导100多人的企业到了南京的一家小企业，职务没有任何的变化，都是所谓的总监，他以为应该更轻松。但到了公司后，才发现公司的情况要比老板说的麻烦的多，销售业绩基本没有，原先老板说的月度销售业绩也只是理想目标，按照现状计算可能一年也完成不了；工资拖欠也已经一个月左右了，也不是老板说的什么都没有问题，等。情况尚且如此，那自己的工资待遇能保证吗？李心理上也在打鼓，但既然来了，那就尽尽人事吧，要不来了就走，岂不窝囊。李如是想，反静下心来对公司进行了全新的审视。他发现公司在许多不足之外还是有着几多机会的。 公司状况： 资金情况：已经一个月没有发工资了，银行里三百元不到； 库存情况：仓库里尚有6万多元的库存，但产品的保质期是六个月，这些库存离保质期却只有二个月不了。 渠道销售情况：公司已经在南京和上海的部分连锁终端进店，如上海华联、北京华联、时代购物广场、时代超市等，苏果正谈判进店，餐饮终端进行了一定的试探，但效果不理想。 人员思想：因为公司的现状，所有的业务人员都在当天和尚撞一天钟，准备春节后在人才流动高峰期走人。aihuau.com 当时离春节只有一个月的时间了，不管如何也要支撑过年啊，因为老板也明确表示在春节后要全面改革，但年前一定要想办法度过啊。针对此，李将资源状况进行了全面的梳理，他发现： 销售时机：南京春节前有好几场年货展销会，届时公司的食品肯定还是有机会销售的； 产品力：企业的产品属于没有添加淀粉的肴肉制品，和常规的肴肉产品有着明显的区别，这是产品的根本点。如果将该特点进行放大，如果公司有资金实力，在肴肉行业里创造一个新品类是完全有可能的，那以后的营销前景是不可限量的。 人员：如果春节前能将大家的基本需求解决的话，再给大家一定的发展方向和信心，业务人员的安定还是比较好解决的。 对于此李就按照自己对产品的认识进行非常好的规划，并且愿意在以后的实施过程逐步试探和调整，遂逐步实施了以下的营销举措： 一、 整合市场 李先根据产品的特点进行了一定的渠道梳理，认为产品现在的包装特别难以让消费者感觉兴趣，产品的基本卖点在上面都没有反应出来，再加上印刷质量实在不敢恭维，产品价格比普通的高出大概80%，在终端销售上因为形象和价格都很高，况且因为企业的没有资金支撑，宣传没有、人员对终端的维护跟不上，所以销售量肯定上不去的。事实上也是如此，上海时代经过半年的销售，才只有5万多元的销售量，但合同费用已经超过了十万，其它终端也好不到哪儿去。李整理到最后发现没有哪个渠道和终端不是亏损的，做的时间越长亏损越多，难怪企业已经到了山穷水尽的地步呢。经过对终端的走访，发现货架上的产品多是临期产品，春节旺季的即将到来，撤柜是必然的。那具体应该怎么做呢？李向老板提出以下的思路： 1、 产品在终端的销售方式和策略必须改变：根据产品的特点，在终端销售就需要产品有一定的知名度，而现在要进行消费者教育，在企业实力不是太好的情况下，要由过去做面改到做点。要坚持没有人员维护的店面坚决不做，没有形象输出的店面也坚决不做。这样可以提升终端的单店产出，另外可以将业绩产出太差的终端中止合作，以减少亏损。 2、渠道拓展：产品虽然高价位，但产品因为没有添加任何淀粉，而全部是精肉所制造，而且保持了产品的外形，如猪蹄制品，是将猪蹄脱骨后塞入精肉所制，在徐州附近为地方特产。因其外形保持良好，所以远销各地。产品在得到消费者试吃后，大部分消费者都会进行重复消费，回头率非常高。既然连锁终端由于费用较高，维护比较困难，所以只能维持形象店，作为形象输出窗口而已。要将更多的经历投入到餐饮、团购等渠道中去。接着李将餐饮拓展的可行性进行充分的分析和论证。 3、市场整合：在以上思想得到统一的前提下，李对市场进行了全面的整合： 首先清理垃圾终端：上海时代严重亏损，由于其销售网点遍布江苏各地，销售业绩基本处于停码边缘，销售时间越长，对以后各地市场的开发形象影响越坏，李马上对其进行了大刀阔斧的清理，全面进行了合同中止，店内的产品也全面清理出来，为年货展销也积累了产品。 其次，新进店的重新论证。对于合同已经签定，马上要进店的终端，根据两个坚决（没有人员维护的终端坚决不进，没有形象输出的终端也坚决不进。）的精神，对终端的合作态度、人员的跟进情况、终端消费者的人流量及其结构、终端内的动线流等均进行了慎重的评估，选择了南京市内的2家终端进行产品的销售。其实，这两家终端可以给予提供形象，而且费用低廉，这为促进其余渠道的开发大有裨益。 再者，内部人员的重新整合。李将公司内终端人员大量进行了梳理，重新安排人员进行店面的维护，而将对公司产品非常熟悉，而且有南京地方关系的人员全面安排进行餐饮渠道的开发。在先期要进行全面的调研。 这样经过半个多月的时间，李完成了市场和人员的全面整合，展销会也即将来临了，餐饮店经过摸索，也开发了三家，平均销售量就超过了原先所有市场的总和。人员的积极性大大提高，原先打退堂鼓的人员不再提出有任何意见，而是表示，只要有希望，也非常希望能帮助企业发展壮大。当然在整合的过程中，李对其余地方的市场也是同样进行的，只是管理上进行了全新的变革，因为本文主要是谈区域点的求生，所以以后只谈南京的事宜。 二、 发展定位
以上整合工作的成功，只是使大家看到了希望，但方向何在？大家仍在怀疑之中。在前期资源整合过程中，李经理凭着多年对营销的理解，根据产品的特点对营销的各个环节进行了全面的策划。 产品：因为产品为地方特产，其特在什么地方呢？首先是口味，它是某一地方的口味，虽在其它地方也有雷同的产品，但其口味是不一样的，具体口味的差别，主要在于原料上，该产品是没有添加淀粉的肴肉制品，而且产品的外型和原料是没有什么变化的。如其中的捆蹄，它是将猪蹄中的骨头剔除，塞入精肉制作而成，成品的外型保持了完好的蹄型，产品不添加淀粉。所以该产品的特点是不含骨头、不添加淀粉，所以产品的宣传点就在于“没有骨头的猪蹄"、“没有淀粉的肴肉"，这和常规的酱猪蹄、卤猪蹄和主流肴肉是有非常大的区别。所以产品的卖点提炼也应该在于此。 价格：由于产品的做法奇特，就注定了产品的生产成本要比常规肴肉高的多，事实也是如此，就那蹄来说吧，经过测算，常规卤猪蹄的成本大概在4元左右，而该产品至少要在9元以上。如果将该产品和常规肴肉同样摆在终端货架上，在没有特点告知的情况下，销售情况是可想而知的，和多家卖场的合作结果就说明了该问题。看销售报表，该产品曾做过12元/只的特价活动（平常的价格为20元左右），结果销售量也没有明显的提升，在有些超市，销售量反而有一定的下降。许多业务人员向我反应该情况时，我就告诉他，如果将价格降低到8元可能销售额更低，但如果你将价格提高到24元的话可能销售额会翻倍呢。原因在于，产品的销售要有和产品本质相适应的价格，太低则让消费者怀疑你的产品的真伪；如果你的产品和其它的产品能够进行品类创新的话，在没有其它支持的情况下，价格差距反而会成为品类区格最明显的工具。因为公司的资源有限，所以李经理定下了如下的原则：为避免特价对新产品的品牌扼杀，原则上不同意做特价或变相降价销售。 渠道：在零售终端里，由于已经有若干大品牌的常规产品在竞争经营了，其竞争的程度也已经到了资源垄断的程度，例如在合肥的一些卖场，雨润和双汇纷纷购买了整体的货架进行独家销售，将该产品摆放在其边缘，价格又高出较多，没有人员的维护和形象展示，再加上消费者对新品牌和产品还要有一定的认识时效，其销售量可想而知了。李经理在渠道整合的过程就提出了“没有人员维护的终端坚决不进没有形象输出的终端也坚决不进"的原则。但新的渠道在哪呢？餐饮渠道和团购特通渠道。为此李经理以南京为主向大家分析了其的可能性，首先：南京有标准桌过30张的餐饮超过200家，消费层次在全国应该算的中上水平。产品在该渠道以特色菜进行销售是完全可以的，餐饮场所对菜品的毛利率要求一般在50%左右，而该产品的供应价格在18元以下，每一份可以切为两盘，每份菜的价格定为18元，完全可以满足餐饮店对利润的要求的。在南京所有的餐饮店中即使只开发100家，以每家月销售3000元计算，其销售量也有30万元。更不要讲如中山饭店类的超大餐饮企业了。 促销：有了以上的分析，不见的能够将产品完全销售出去，怎样进行快速进入市场和持续销售才是要迫切解决的问题。为此，产品需要打通的环节主要是渠道关和消费者关。对此，李经理根据餐饮渠道的销售特点给大家讲解了渠道促进和消费者促进的策略和方法。餐饮系统的渠道建设，要根据采购决策过程中的决策者（经理/老板）、购买者（采购经理）、应用者（厨师）和影响者（餐饮大堂经理/客户经理）的不同特点，采用不同的公关措施，如根据季节的不同进行新菜品介绍、特色产品在餐饮的重要影响、食用方法的推荐等进行产品的介绍，另可以参加如烹饪协会、美食竞赛等进行产品推广，当然其中的人员激励是少不了的。对于产品向消费者促销，只要菜品进入菜单，促动点菜员进行介绍是最常用的方法，传媒宣传当然是最好的了，但由于公司根本没有费用，所以就不能考虑了。 三、 交叉共振，创造市场新局面 经过经商的整合与分析，业务人员对前途充满了信心，但结果能否坚定大家的信心呢？李经理决定采用最节约的办法实现以上的设想，并且每次的事件影响又能为以后的营销活动做好铺垫，从而赢取更多的协同效应，于是逐步实施了以下的工作： 万人品尝，年货展销会风头尽出：公司的产品质量和口味是非常值得消费者怀念的，由于年货展销会的消费者购买的从众心理占据了消费者的主要心智，只要将现场氛围营造的非常好，消费者自会争相购买。为此，李经理在每次的展销会上均力争拿到靠近进口的最佳位置，这样消费者只要进入展会区域，则第一点就能见到展位不止的条幅、旗帜、悬挂的装饰品和产品等，品尝台放在最前边。参会的所有人员全部佩带绶带，展位内安排了至少四个以上的促销人员，展位外从进场入口到展位处至少有两个以上的人员发放宣传单，并将消费者引见到展位品尝台旁，展位内的人员除给消费者进行品尝外，还充分介绍产品的做法、特点等。由于产品的口味符合消费者的需求，所以在品尝后消费者购买者甚多。当整体的人流量较少的时候，展位内的人员便出来几个，在外边进行有效的人员截流。为此在各次展销会上该企业是风头尽出，曾经创造出了时销过2万元的业绩。良好的口感和现场氛围使众多的消费者记住了该企业。在最后几次的展销会上，单产品几度断货，展销人员适时地告诉消费者在某某终端有销售，这样终端的销售量也有了一定的增长。 锥子战法，撕开餐饮终端：年货的展销会虽然出尽了风头，但销售机会毕竟不是长久的，要想拉住消费者的长期购买，必须在消费者购买便利的终端如餐饮店和超市等环节进行陈列和形成销售业绩。为此，李经理在年货展销会上就将许多人头涌动的场景给拍摄了下来。春节刚过，李经理将人员按照餐饮和超市终端的特点进行了合理的划分。在餐饮渠道的开发上，因为产品的口味和合理的动销措施，很快经销客户开发成为，而且在餐饮协会中具有很强的口碑作用。二月底和三月初，适逢南京梅花节，餐饮协会也适时举办了烹饪美食节。李经理和经销商共同谋划赞助，李经理所提供的资源就是在每个餐桌上均提供一份产品，而在美食评价会上，在进口处摆上品尝台，使每个参与者都能品尝到产品，从而为餐饮店对食品采购有影响力的酒店经理、大堂经理、厨师长等都能品尝到产品，形成了第一印象。后公司员工按照收集的名片等有联系方式的资料按图索骥逐个登门拜访和沟通，这样很快有一些餐饮将产品进入了菜单。因为餐饮企业的经理、大堂、厨师长等人员在圈内都有一定的交际网，利用此关系就逐步撕开了餐饮的链条。 多元共振，打开终端大门：南京某连锁超市素有“只卖现在没有的，不卖自己已经有的"而被许多厂家望而却步，但同时也诱惑着更多的厂家将产品摆上柜台。李经理所在的企业也是这样，老板将能够进入该超市作为工作目标，同时也为做其它产业树立形象工程。因为产品是特产，能够得到地方政府的支持，所以李经理将政府介绍函直接发到其总裁办公室，这样为其的决策奠定了基础，因为该超市系统在企业所在地也有大量的连锁，政治关系也是其需要维护的。但政治关系的维护替代不了经济经营，进入该超市系统，需要的还是产品与市场，所以李经理将产品的卖点、已经形成的购买影响、市场操作规划与实施计划作为谈判的砝码，经过和该超市系统的实效谈判，产品得以进场。在进场后，由于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的配备紧缺，李经理洽谈了物流服务商，利用其和各个零售终端的客情关系，加快了铺货速度，同时也提高了陈列质量。后通过超市门口的SP活动等对周边的居民进行了形象拉动，这样将春节时期形成的消费者购买潜力充分发挥出来。所以产品从进店开始，就形成了能够吸引消费者眼球的亮点。 经过这一系列的作业，该特产企业在南京取得了非凡的开门红。 因为李经理在该企业的使命已经结束，李经理在五一左右离开了该企业，后该企业的发展希望能够进展顺利。 后注：所谓交叉共振，其实为企业在营销过程中进入市场的策略。在差异化的市场竞争中，进入实施不可能各项单元齐头并进，采取的策略应该是根据外界环境的变化，进行一点促动多元或者多元促动一点的策略；而且在实施时又能考虑各个单元之间能够形成互相促进，以使其它单元获取低障碍进入成本。最终，多元交叉共振出市场竞争力。在本案例中，李经理以产品的独特卖点、差异性的现场氛围打造，有效促动了展销会；利用展销会拉动的消费者需求，又通过关系营销，打开了餐饮终端；在这双方的促动下，又打开了超市终端。任何一个环节积累起来的资源，都能互相渗透到后续的作业当中，而且又能使展销会、餐饮和超市终端形成互动平台，共同促进。交叉共振使该企业实现了低成本的实效化营销。
