爱华网引子： A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后，任务布置下去，费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来，销售量没有提升，市场格局没发生改变，竞争能力也没得到提升，组织作战状态还是原来的作战状态，不但如此，更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功"的一件事是—不但他们，连原来的老业务人员都越来越人浮于事！ B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手！深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些？！ 深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容；而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。 思想上准备不足 问题一：缺乏组织变革的动力aihuau.com 现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！ 分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果。 都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。 问题二：缺乏变革基因变化 现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。 分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。 实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。 看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队"、“终端开拓队伍"、“铺货队伍"、“生动化别动队"等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。 行动上盲目冒进 问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广 现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！ 分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。 由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试"或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。 问题四：行动缺乏系统性 现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！ 分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。 很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休"掉。却没想到抓苗头住渠道的根本—终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。 当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。 管理上没有同步 问题五：缺乏先试点，进行项目组织的构建 现实案例：某饮料企业在华北地区做得不理想，想在这里通过深度分销炸开个口子。于是，运用大量的人力物力切入，不只在一线城市如北京、天津、石家庄等派驻大量终端拜访人员，连河北的固安、天津的杨柳青等地都招了不少的一线人员，将原来的办事处改成营业所，并且在北京、天津等还进行细化，每个城市加设四至六个工作站。一时间，人丁旺盛却也组织臃肿，最后这些设在居民区的工作站甚至还被居民到居委会告状，说他们一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最终，工作站不得不被撤掉，一些三四级城市的办事处不断的费用报销，公司费用超标，也不得不取消！ 分析：深度分销或现在所说的渠道下沉的难点并不在于这套体系的引入，而是关键在于管理及运作能力能否匹配，组织推进能否有条不紊以及进行区域式滚动（ARS）。国内某知名啤酒企业的连续不断的并且非常轻松的成功，不在于有多少秘诀与绝招，仅仅在于有套路的推广，即先在三个区域试点，试点取得经验以后，将其进行总结，再在全国进行区域密集走访，了解哪些区域的环境与条件与原成功区域相近，从而最快速地进行落地推广。 营销管理必须与管理学的一些重要原理紧密相关并演变出具体的方法。管理上有一个非常知名的管理方法，叫标杆管理，深度分销体系中有一个ARS系统，即是区域滚动系统的英文缩写。一个一定成功的企业的秘诀有很重要的一条，就是：将成功经验尽快复制推广，取得滚雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企业，往往是他们不知道如何取得成套的经验并且复制。 问题六：缺乏培训 现实案例：国内企业绝大部分缺少“实战到实战"的深度分销培训，如某国内某一非常知名的企业接受过某外聘讲师的一堂深度分销的培训，而该老师不但从来没有实施过深度分销不算，竟然还将“深度分销"讲成了“深度营销"，在那胡吹价值、服务等不着边际的内容，结果一年下来，学员还是不了解深度分销的真正做法。本人在国内做培训过程中，在不讲深度分销课程时，竟然每次（也就是说100%）都会遇到学员问起深度分销的一些问题！ 分析：很多企业在做渠道变革时，变革内容都在领导的脑子里，而由于情况的不同，领导自己对渠道真正的规划也是心里没底，也在看一步走一步，这样，基层管理人员与执行人员更是一团雾水了。于是，他们要么一直自己摸索，要么，聘请一些讲师来讲讲深度分销的一些理念与知识而非技能或实操类的培训。
渠道是变化最快的，近年来渠道方面的思想与理论也是层出不穷，企业要跟上可能较难，但一些重要的渠道思想还是要有所了解。这些需要培训。应该说，每一个新生事物的产生、每一次变革都应该统一思想，这就都需要培训或其它方式来了解。毕竟，市场变化太快，谁比对手快一步了解并执行，就有可能取得成功。 问题七：缺乏与其它部门的沟通 现实案例：某食品企业是一个老国有企业，该企业引进一个新销售总监，一上任就准备大刀阔斧烧三把火，第一把火就是深度分销体系的引入。刚开始实施一个星期，好像一切都按部就班的实施着，可是，一周过后，问题就来了，仓储运输中心说没有大车及足够的运力给各区域配送中心配货，财务部说终端的促销费用报销太麻烦，不如经销商那样简单，所以报不了，连市场部都在班子会上抱怨，销售部的深度分销体系好是好，但是，我们部门人员少根本就配合不了啊！ 分析：深度分销体系不只是应对市场的尖刀，直插在市场的心脏里，其实深度分销更重要的是一套协调运作体系。比如现在就有分销业务代表及终端拓展代表了，如果配合不好，必然有一条线是形同虚设。细化运作带来的更多的是管理问题与沟通问题，在市场上是运作问题，在内部就是沟通问题。所以，很多企业在实施渠道变革时，都采取渠道经理或市场发展经理项目管理方式，领导或配合企业的渠道运作改革调整。 深度分销或其它的渠道变革，过程中还会有其它的一些问题。所谓“打蛇打七寸"，以上列举的企业深度分销与渠道变革中的七大问题，正是渠道变革过程的主要矛盾，处理好了这些主要矛盾，其它问题基本上也就迎刃而解。
