爱华网主办单位：上海佐佳企业管理咨询有限公司协办单位：中国经济出版社、商界-《中国商业评论》、博锐管理在线、《人力资源》一 、2007年中国企业战略绩效管理调查基本情况说明2007中国企业战略绩效管理调查由上海佐佳企业管理咨询有限公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志、商界-《中国商业评论》、博锐管理在线协办，从2007年6月1日至8月31日，历时3个月，通过网络、杂志、电话和邮件等问卷发放方式，共计发放调查问卷1043份，回收问卷873份，其中有效问卷856份，本报告基于对856份有效问卷统计分析。本次受调查的企业涵盖国有企业、民营企业、合资企业和外资企业，分布于制造、医药、电信、IT、批发/零售、服务等行业，企业规模从100人以下到5000人以上不等，被调查企业的性质、规模和行业分布情况如下图所示： aihuau.com二、 调查的主要结论（1）中国企业战略执行力不佳在被调查的856家企业中，有710家企业认为企业的战略执行力不够，大约占受调查总数量82.9%（2）战略执行与战略绩效管理的状态成线性关系在实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理，占30%左右;而这254家企业中，认为对战略执行有帮助的198家，占77.9%的比例。在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对战略执行有帮助。由此可见正确实施绩效管理，运用专业工具实现战略与绩效对接，实施战略绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。三、中国企业战略绩效管理的基本情况（1）在被调查的856家企业中，已有810家推行绩效管理，约占94.5%；另有约2.6%的企业准备引入绩效管理, 绩效管理的普及程度令人欣慰;但是推行战略绩效管理的（即真正实现战略与绩效管理在实际操作上对接的）仅有254家，约占调查总数的29.6%、占实施绩效管理企业总数的31.4%虽然绩效管理的普及程度比较让人满意，在实施绩效管理的企业中仅有不到1/3企业对绩效管理实施的效果感到满意或十分满意。因此，中国企业的绩效管理变革的质量仍然有待提高，实践战略绩效的道路将更加任重而道远。（2）关键业绩指标（KPI）、目标管理（MBO）和平衡计分卡（BSC）是中国企业目前使用最多的战略绩效管理工具，分别占已经实施战略绩效管理系统的254家企业的23%、22%和9%。另外，有46%的企业综合运用目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡等多种绩效管理工具。中国企业将各种战略绩效管理工具整合运用的发展趋势比较明显。（3）部分中国企业对于平衡计分卡的认识还不够全面。仍有27%的中国企业认为平衡计分卡是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理工具（包含少部分根本不了解平衡计分卡）。四、中国企业战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的实操情况统计（1）目前中国企业战略绩效管理现状并不乐观，存在的主要问题依然表现在绩效指标设计、目标值的设定和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励接口三个方面，分别占70%，54%和51%的比例。而认为自己公司目前战略绩效管理工作没有困难的仅占5%比例。（2）在战略绩效推进的层面上，中国企业已逐步开始推进全员考核。根据佐佳顾问本次调查，目前已有55%企业开始推行全员绩效管理；在部门经理及以上层面实施占21%；主管级以上员工层面实占14%。该数据说明经过近几年的发展，中国企业已经将战略绩效管理逐步深入到各个管理层级，从以往对高层考核和业务人员考核逐步推进到主管和全员考核。（3）中国企业对于绩效考核结果的运用还比较单一。在所有实施绩效管理体系的企业中，仅有22%的企业真正运用绩效考核结果来发放浮动奖金或固定薪资调整，仅有不到13%的中国企业综合运用绩效管理结果（即广泛运用于发放奖金、职位调整、薪资调整、职业生涯规划和确定培训需求）。五、中国企业战略绩效管理的发展展望（1）在中国将各种战略绩效管理工具进行整合运用趋势上升明显。统计表明有高达70%的中国企业准备将目标管理(MBO)、关键业绩目标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等战略绩效管理方法多整合在一起操作，并根据企业的实际情况加以简化；而单独采取某一种方法而排斥另外一种方法比例明显较少。（2）中国对目前战略绩效管理体系进行改进的愿望也十分强烈明显。在受调查的中国企业中，80%企业认为需要学习新的操作工具和方法，改进、提升目前的战略与绩效管理模式。六、 佐佳顾问对中国企业战略绩效管理调查结论的解读
当今中国企业前所未有地开始关注战略及战略执行，在全球竞争的国际上舞台上如何提升自身的战略执行能力，以建立世界级“中国企业的航空母舰”已经成为众多中国企业高级经理十分关注的一个管理课题。然而佐佳顾问认为中国企业从来不缺乏伟大的管理理想，缺乏的是引导战略执行的管理控制的力量。战略绩效管理一直是战略执行的利器，然而战略绩效管理在中国企业实际运用状况一直没有得到深入地调查和研究。作为中国战略绩效管理咨询领域最权威专家，佐佳顾问发动本次中国企业战略绩效管理调查，目的就是了解中国企业战略执行现状，了解战略绩效管理在中国的应用、发展和目前存在的问题，并研究问题、寻找解决方案，为中国企业的战略绩效管理指明方向。佐佳顾问通过本次调查发现：随着西方管理思想在中国传播，绩效管理理念已逐步被中国企业所接受和认可。然而，许多中国企业在引入绩效管理的时候，并未理解绩效管理的精髓，大多数绩效管理体系的设计还是沿袭传统的人力资源管理方法，而没有从战略管理的高度来看待绩效管理。尽管在部分企业在理念上喊着战略成绩效的口号，而实际操作中绩效管理仍旧与战略脱节，更没有将绩效管理与经营计划财务预算等方法与工具结合起来协同管理企业的战略。佐佳顾问一直强调绩效管理只有体现公司的战略发展的要求，支持战略的实现才能体现其实战的价值，才能以此支持中国企业获得良好的战略执行。中国企业战略绩效管理调查也充分说明了实施战略绩效管理（即从理顺从战略规划到绩效管理的所有活动）对于企业战略执行的最直接的引导意义。在战略绩效管理的实操中，很多中国企业的困惑还在于指标合理设计（例如与战略对接）、目标值设定和考核结果综合运用上。佐佳顾问认为：合理的绩效指标设计必须在描述公司战略的基础上，综合运用各种管理工具，将战略要求层层分解，形成组织战略执行的责任机制（即将战略责任落实到各事业部、各部门和员工的绩效考核指标与计划上）并将这种责任机制与激励体系结合起来，确保其战略执行横向与纵向协同。正如平衡计分卡创始人所强调的：描述战略、衡量战略、管理战略而绩效目标值设定是企业不可回避的难题，它一方面与公司的经营计划和财务预算密切相关，另一方面需要公司不断积累历史数据（包括行业的数据、标杆企业的绩效数据等）。只有企业不断地完善基础数据积累，目标值设定才会容易起来；至于绩效考核结果运用的单一，从侧面说明了中国企业各种管理系统的联动性比较差，我们应当善于运用战略与绩效主线，将企业集团管控、流程管理、人力资源、企业文化等其它系统有效与之的结合起来，才为更好地为战略执行服务。对于在实践中到底要使用何种战略绩效的管理工具，佐佳顾问认为：中国有着自身复杂的文化背景及企业内部挑战，对于西方管理工具选择，我们即不要盲目排斥，也不要盲目跟从；任何一个管理工具的产生都有着其深刻历史背景和假设，在管理实操作中我们没有必要拘泥于一定要使用什么工具而一定要排斥什么工具，各种战略绩效管理工具并不是完全对立、矛盾的。与众多中国企业观点一致的是：佐佳顾问认为中国企业应当根据自身特点汲取各种战略绩效管理工具优点，整合各种能为我所用的管理工具，扬长避短、灵活操作。在整个中国企业战略绩效管理调查的过程中，佐佳顾问得到许多企业、职业经理人和同行的支持，在此，我们表示衷心的感谢，并将一如既往地努力，回报社会！
