家得宝公司 家得宝换血



实家得宝目前的处境与几个月前的百思买相似,选择扩张还是挖潜,都不是一件轻松的事情。

“如果总部不搬家,打死我也不会离开这儿。”张间旗(化名)说。张在家得宝已经工作了两年多,任职部门主管。两个月前,他得知公司高层决定将中国总部从上海搬到北京,而后选择了辞职。

搬家的消息对于外界仍然封锁,但在家得宝内部,这早已不是秘密。公司给出的理由是,从上海搬到北京,更靠近被收购的原家世界的门店。进入10月份,情况已经明朗化。中层员工被逐个找到谈话,要求表明态度。在中国,跨国公司总部搬迁通常伴随的是新一轮扩张带来的兴奋,但在家得宝,带来的是一场中高层管理人员的流失。

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从上半年开始,家得宝中国区包括财务、质损等部门的一些中高层管理人员纷纷辞职。据内部人士透露,目前流失的人数已达到20人之多,家得宝内部的局势可以用“振荡”两字来形容。包括张在内的一些人士,除了反对总部搬家之外,也开始对家得宝在中国的未来产生怀疑。

团队流失

提到总部搬迁,就不得不提到今年1月份上任的家得宝总裁陈耀东。从上任至今,陈给外界的印象是一直默默忙于被收购门店的整合。但就是这位低调的新老板,在做出搬家的决定时果断而迅速。

家得宝目前在华的12家门店,全部来自被收购的家世界建材超市部门。家世界起家自天津,这些门店大部分在北京、天津。收购之前,家得宝在华的主要业务是为美国本土门店进行采购,因此总部设在上海合情合理。而现在,家得宝在华的业务重心将转向门店,将总部迁到北京,从逻辑上并不反常。

据了解,家得宝高层考虑到了总部搬家可能带来的振荡。在这次搬迁过程中,公司并没有亏待管理层。凡是愿意调去北京工作的,都帮助解决住房等一切个人问题,有的还可能给予大幅加薪。而凡是选择离开的管理者,都会预支三个月的工资作为补偿。

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只不过,家得宝表现出了仁至义尽之后,最后还是有很多管理层像张间旗一样选择了领工资走人。

张间旗对记者说,他的理由很简单,因为他是有家有室的人了,搬家是两个人的事情,不能让妻子去北京重新找工作。

而在另一位离职人士看来,这并不是真正的原因。他认为,上海是中国最大的市场和经济中心,家得宝搬离上海,实际上意味着战略的收缩。对于那些希望在跨国公司的跑马圈地中大展宏图的职业经理人来说,这意味着自己的职场发展空间将触到天花板,所谓“一叶知秋”,这也是为什么这么多人都选择了离开。

这种悲观的看法,与不少管理层人士在2006年年底收购家世界建材时候的兴奋形成了鲜明的对比。

一位去年加盟但近期选择离开的员工,流露出了对家得宝的留恋。他参与了过去一年对原家世界门店的整合工作。他并不清楚搬家的具体原因。但他认为,陈耀东在这件事情上棋失一招。毕竟,这是一次大规模的管理人员流失,“也许他也没有意料到是这样一种结果吧。”

收购小组

不过,这也许正是家得宝和陈耀东意料之中的结果。为了解释这个问题,必须追溯到几年前并购还未发生的时刻。

家得宝2002年进入中国,在深圳和上海成立了家得宝采购服务咨询有限公司,到2004年为止,两个机构有50多人。2004年6月,距离中国正式取消外资零售限制还有半年的时间,家得宝正式宣布进入中国,在上海成立了中国区总部,并且招兵买马。

当时,虽然由首位亚洲总裁57岁的比尔?帕特森亲自担纲中国设店事宜,但是家得宝在中国的所有业务还只是空壳。比尔在华团队的主要工作是市场调研,还有实施收购计划。

一个针对家世界的项目小组就是在那个时候成立的。可以说家得宝当时所有实体业务都是围绕对家世界的收购展开的。那个团队被称为“收购小组”。确切地说,张间旗就是那个时候进入家得宝,并成为收购小组中的一员。他说,上海总部当时招募的人员,大部分都是收购小组的成员。

在这之后,长达两年多的时间里,家得宝中国区的工作不是开店,而是围绕收购展开。在人员配置上,上海总部招聘的管理者们大部分是精通与收购有关的财务、资产评估等事宜,或者是有相关经验。

不过,当时间进入2007年,随着对家世界建材部门收购的完成,家得宝管理层的职能开始悄然转变。

一位家世界集团前任高管说,陈耀东提出的总部搬迁,其实就是为了“撵走上海总部收购小组的人”。这部分人长于资本并购,却短于企业管理,“尤其是对家居门店经营一窍不通”。

自今年1月份起,家得宝在被收购的12家分店举行了为期8个月的有关店员培训、消费者分析、商品和店面整合的活动。到8月26日,家得宝的第2130家店、北京丰台区的成寿寺店开业,整合活动宣告结束。而这一刻,也意味着成立3年多的上海总部收购小组的使命已经完成。

整合工作

重视门店管理,遣散收购团队,预示着家得宝近期在中国的战略将不再保持激进。

事实上,这种转变早在半年前已露端倪。针对家装建材超市领域出现拖欠供货商货款的情况,2007年4月,家得宝专门召开了供应商大会,宣布还清了供应商的合同货款拖欠。在这个会上,陈耀东透露,家得宝将会很快在华东和华南地区建店,但2007年不会向外拓展,立足于做好现有的12家门店。

并购之后的整合工作,早在年初已经循序铺开。现在,步入家得宝在北京的成寿寺店,能够明显感受到一些变化。除了家世界的标志被替换成家得宝,货架排列也被重新梳理过。店中提供了顾客休息的沙发,所有面向公众的部分,都被要求重新布置。这是家得宝的经营理念之一,即要让顾客感受到舒适和体贴。

一个细节性的改变是卫生间。在家世界时代,男性顾客去超市内的卫生间是需要排队的。总共5个小便池,只有两个能用就不错,其它3个会贴上事故维修的字样。而家得宝改造过的卫生间,简直够得上星级标准。

不过,对于这些改变,在家得宝内部有不同的看法。“整合后的家得宝门店,其实变化也就这么多,这就是上海总部收购小组长达8个月的整合成果。”一位人士说,真正的问题还在那里,比如门店和人员的问题都不少。经过整合之后,十一期间家得宝的销售并没有多少让人感到惊喜的地方。

所谓“真正的问题”,指的是门店商品的配置。这其实等同于超市中的品类管理。家世界当初起步,靠的就是细致的品类管理,而其后来的倾危,也是因为高层忽视了这些超市经营的基本规律,转而投向盲目扩张。该人士指出,对于家得宝来说,门店商品的配置以及中国消费习惯的适应是需要实战和时间的。

在零售业转战多年的陈耀东,对此当然不会不清楚。陈曾供职普美德斯,后来转到家乐福,做到中国区副总裁和中欧商务总裁。在出任家得宝中国区总裁以前,在北京华联担任总裁,有丰富的超市卖场管理经验。

陈之所以遣散“自家”团队,却留下家世界的管理层和大部分员工,显然是出于提升门店业绩的考虑。从家得宝一方看,家得宝和家世界家居其实神交已久,而且有着一定的血缘关系(见本刊第6期《家得宝中国前传》),便于下一步的整合和改造。

家世界的原高层指出,陈的挑战将来自如何建立中层团队。如果要做深度整合,把家世界真正换成家得宝系的话,问题还是不小。不过,这正是陈耀东必须要直面的事情。

现在,家得宝的人事调整还远没结束。更多的问题被摆在了台面上。比如,在收购后的家世界建材部门里面,从人员的编制上看,有的部门编制是10个人,但是只有3个人在做事情。还有,一些重要部门的项目经理,只有小学学历,根本不具备管理能力,却莫名其妙的攀上了高位。

一些问题露在表面,另一些问题需要改造整个体系。无论如何,家得宝由收购时代步入整合时代只是刚刚开始。

重新审视

在整合时代,摆在陈面前的问题,显然不仅仅是换人那么简单。

张间旗离开家得宝的另外一个考虑,是建材行业近几年来始终没有起色。在中国,家居建材超市不比家乐福、沃尔玛这类的综合超市,综合类超市正在升温,而且有着强劲的市场助推力。家居建材市场虽然号称有600亿元的市场,但是,只有不足5%的份额是属于建材超市的。

职业经理人做到管理层之后,职场发展受行业的限制已经不大。与其在一个看不到明朗前景的行业打拼,不如另攀高枝。何况,包括沃尔玛、家乐福在内的零售企业都急缺人才。

家世界的前高层调侃说,在中国,家居建材超市“起码未来50年没有期望”。且不说欧倍德在中国败走麦城的教训,单是面对进入中国9年之久,排行老大的百安居,就是一个巨大的挑战。擅长综合超市管理的陈耀东,能否适合家居建材专业超市的水土?

更大的疑问在于,陈耀东希望用提升门店业绩的方法打下家得宝在中国的基础,但远在美国的总部是否也是如此考虑的?

家得宝一位高管表示,6月份,家得宝在美国卖掉了一个分支机构,收回相当于1000多亿元人民币的现金,因此,家得宝的扩张资金不成问题。而家得宝也对外宣称,在中国开500家店面的计划并没有改变。在美国股市,家得宝表现不佳,他们急需找到新的投资项目,换取华尔街的信心,而中国几乎是唯一可选的投资目标。

另有消息说,家得宝与东方家园的谈判经历10年周折之后,最近又急剧升温。如果并购成功,家得宝在减速之后,又要马上冲刺跑了。

家得宝目前的处境与几个月前的百思买相似,选择扩张还是挖潜,都不是一件轻松的事情。而问题的答案,不是陈耀东一个人能够给出的  

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