企业遍地是黄金:怎一个“抠”字了得



在资源日趋枯竭的今天,企业愈来愈感到资源的紧迫和危机,也对企业基本生存提出了严峻的挑战。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,资源紧张并非坏事,起码给企业敲响了危机(本文来自博锐邓正红专栏)警钟;日子难过的企业常常疏于管理,不想明天,所以坐吃山空,而精于管理的企业,常常精打细算,资源是细水长流,因而日子越过越红火。其实从管理的角度看,每个企业遍地流的都是黄金,俯首即可拾来,关键看企业能否捡到。资源流,重在抠,管理上一旦注入了“抠”的理念,生存之路越走越宽。

青岛双星绣品公司积极采用“小商品抠管理”的管理模式,通过深化承包,抓水、电、汽降耗见到效果,同时抓高档次、高质量、高市场,“抠”出了利润,“抠”出了活力,“抠”出了前途。双星绣品公(本文来自博锐邓正红专栏)司总经理臧元文认为,“双星绣品能有今天,靠的就是采用小商品抠管理的特色管理新模式,且承包提供了最根本的方法和强大动力,增强了双星绣品公司领导和员工创双星绣品名牌的信心和决心。”

在2005年9月份开始承包之初,一些管理骨干和员工对“小商品抠管理”的认识还不够深刻,认为小的浪费没什么,即使抠也是被动地抠。为增强员工节约挖潜的抠意识,该公司边完善承包,边注重教育引导,还提出(本文来自博锐邓正红专栏)了“一针一线一度电,人人节约是关键”、“精打细算抠管理,提质降耗创效益”等口号,营造了浓厚的“抠文化”氛围,发挥了对“抠管理”的重要引导和推动作用。

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随着承包逐步地深入,双星绣品公司管理层和员工积极在“抠”字上作文章,将承包管理与“抠管理”有机地融为一体,推动了承包管理的不断深化、细化。双星绣品公司对水、电、汽等能源,尤其是对蒸汽进行(本文来自博锐邓正红专栏)“买卖”,使承包人有了压力。公司管理骨干深刻认识到干好质量就是最大的节约。如大机车间织机工序承包人在车间实施了质量责任追究管理法,使织机工序质量问题的发生率降低了83.3%。双星绣品公司还在原材料、工器具上抠,使职工有了节约观念,自觉利用好每一根针、每一根线。

小商品、微利商品的抠管理,随着一点一滴地抠,让大家认识到:低档次的产品再抠利润也始终有限,只有不断发展高档次的产品才能抠出更多的效益来。为此,双星绣品公司积极投入人力物力发展高档次产品,以占领高端市场,实现利润的最大化。2006年以来,双星绣品公司通过发展高端市场,努力塑造名牌形象,发展了欧根纱、玻璃纱、人造丝花边等高端产品,逐渐在市场上树立起了双星绣品名牌新形象,很多客户主动联系下单。如在大机绣品业小有名气的迪拜一家代理商,一直都是与其他的大机厂家合作,但近来却主动与绣品公司洽谈相关合作事宜,将“橄榄枝”伸向(本文来自博锐邓正红专栏)绣品公司,将大订单下给了双星,原因就是双星大机产品在迪拜广受青睐,已成为值得信赖的名牌。现在,双星搭扣产品也已在国内外中档市场处于领先位置,并初步具备了在高档市场一争高下的实力,浙江、上海、天津、大连等地的客户都加大了订单量。近期绣品订单不但量多,而且普遍价格增高,为公司创造了更大的利润增长点。小商品抠管理的双星绣品特色管理新模式,增强了员工的成本意识,激发了员工的创新热情,提高了企业的管理水平,让双星绣品迈向高端,创出了效益,正逐步实现企业小商品大市场、企业大发展、个人收入大提高的目标。

兖矿集团北宿矿从规范接待、节支降耗、科技提效等方面入手,点滴抓节约、细算抠效益,广泛开展创建节约型机关、节约型区队、节约型家庭活动,促进了经济效益的提高。该矿从“手”“嘴”“腿”抓起,严控各类可控费用的支出。严格执行矿币(经费券)制度,对各单位的材料、文印、办公、资料(本文来自博锐邓正红专栏)、招待及误餐、通讯、车辆等费用进行核定指标,抵押管理,节约奖励,超支扣罚。加强日常用水、用电管理,家庭用电、用水按表计量,实行全部市场价格收费;办公用水、用电则依据工作需要下达考核指标,每个单位都安装了水表、电表,一月一考核、一年一汇总,超标扣罚。这个矿还明文规定,下班时,办公室人员必须随手关闭室内照明、微机、办公用具、空调及其它电器电源,否则每发现一次罚款50元/台。

这个矿从降低煤炭生产成本抓起,实施费用包干办法,将区队材料、工资、租赁设备等费用限额包干,实行“捆绑式”考核,建立了分散式成本管理体制,会计核算到区队,成本控制到班组,将可控费用分解落实到具体的责任人,将成本指标完成情况与职工工资挂钩,力求成本最小化。他们从每一个环节入手,降成本增效益,执行比价采购制度,坚持“一支笔”签字制度,对全矿井上下所有大型用电设备运转的时间进行合理调整,避蜂填谷,经济运行。扎实开展以节约一张纸、一度电、一滴水等为主要内容的“十个一”竞赛活动,把节约指标落实到每一个环节、每一(本文来自博锐邓正红专栏)个岗位、每一个人,切实堵赛管理漏洞,降低成本费用,增产增效,实现经济效益最大化。紧紧围绕节支降耗,组织广大职工开展攻克一项技术难题、创造一项新工艺、开发一项新产品、推广一项新技术、转化一项新成果等活动,开展小发明、小革新、小改造、小绝活、小设计创新竞赛活动,制定了《科技创新、技术创新、管理创新奖励办法》,鼓励职工为节支降耗献计献策。近年来,共取得科技成果50多项。这个矿还严格落实行为规范,特别是岗位规范,制定onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核措施,让职工真正做到“在岗1分钟、尽责60秒”,大力提高工作效率。

2005年湖北黄石石油分公司加油站商品损耗率为4.02%。,2006年这一指标降为3.47%。,今年1~9月份又降至1.45%。,成绩的取得得益于公司“点滴归仓”的管理手段。鄂州片区城西站刘振环站长在损耗(本文来自博锐邓正红专栏)管理上“抓源头、卡出口、管储存”,管好三关;大冶片区城关站吴美云站长采取“看、量、算、沥、扫”五个小窍门,使一个提枪次数频繁、汽油比重大的加油站,将损耗控制为大冶片区最低,特别是一个“扫”字,每月“扫回”300多升油品。通过典型引路、交流经验,该公司损耗管理水平得到全面提升。

黄石石油坚持驻库计量员制度,把好油品出库关。零售管理部从加油站中抽调3名懂计量、业务能力强的人员,驻库逐车进行发油交接,开辟计量专区,用丁字尺对罐车空高进行复尺检测,然后将结果记录到进油核对单中,从而落实出库损耗责任人,从发油的源头控制损耗。

在站内管理上,重点抓住加油机自用油和回罐油管理,回罐油做到既要有当班加油员和站长签字,同时必须由片区经理到场签字确认。对输油管线落实专人负责,做到一日早、中、晚三查,加强台账记录与检查,防止出现跑、滴、渗、漏现象。湖西站正是坚持这一点,及时查出输油管线渗油的原因是腐蚀问题。

黄石石油注重考核的杠杆作用。首先由损耗率进行月度排名显优劣。黄石石油在营38个目标站,每月进行盘点,对损耗率进行月度排名公布,在排名中显优劣。通过排名,查找年初站长轮岗后损耗是否出现“随人走”的现象,从而查找人为管理上的漏洞。对损耗超标明显而加油站自己查找不出原因的站,由片区经理、零售经理蹲点,公司组成调查组,做到“三不放过”,即没有查出原因不放过,没有明确责任人不放过,没有整改措施不放过。二是对运输车队油罐车司机进行运输损(本文来自博锐邓正红专栏)耗率排名,比较各罐车司机的运输损耗率,促使司机提高运输过程中的管理责任心。排名考核情况与各部门的效益挂钩,对落后的站长和油罐车司机亮红牌。三是季度、年度评先实行损耗管理一票否决制。前两季的评先中,有3个加油站因损耗管理被一票否决。

为细化运输途中的油品管理,黄石石油每月支出4500元购买一次性高强度带编号、带各站站名的铅封,由驻库计(本文来自博锐邓正红专栏)量员在检尺后,对油罐车出入口进行双铅封,同时把铅封号录入进油核对单,到站后由加油站卸油责任人检查拆封,堵住运输途中的损耗漏洞。

实测分析定指标,把控“点滴必须归仓”标准。黄石石油在管理实践中发现,站与站之间因销量和油品品种的不同,损耗率存在一些区别。部分汽油销量大站,损耗率往往偏大,而一些汽油销量小的加油站,由于呼吸损耗、储存损耗大,损耗率也偏大。

  为此,零售管理人员深入38个目标站点,通过实测数据进行计量、分析,观察贮存、呼吸、加油次数对油品造成的损耗情况,以各站的销量为基准,分加油站下达综合损溢率和品种损溢率,做到一站一策,合情合理,(本文来自博锐邓正红专栏)不挫伤销售人员积极性。如杭州路加油站,因主要销售汽油,经过测算贮存损耗、呼吸损耗,合理下达加油损耗率,得到大家的支持;而昌明路站主要销售柴油,汽油量偏小,呼吸、储存损耗大,公司便适当提高汽油损耗率。

  

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