爱华网按照邓正红企业未来生存管理理论，企业基本生存最需要的是资源，资源的有限性决定了企业对资源的配置必须有广度、深度、细度。所谓资源广度，就是资源配置必须注重效能，对资源选择不局限于唯一性，具有广泛的适应性，符合企业未来生存战略；所谓资源深度，就是资源配置必须注重效用（本文来自博锐邓正红专栏），资源的主体价值在于深度挖掘；所谓资源细度，就是资源配置必须注重效益，资源效益往往体现在onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化管理上。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，处于基本生存阶段的企业，资源整合与配置的落脚点集中在一个“效”字上，并基于企业未来生存，资源配置的效能、效率、效益一个不能少，精细、责任、创新是基本生存企业创效的三大法宝。一句话，企业基本生存需要精耕细作。“精细化管理讲求细中见精，小中见大。”这是湖南石油各级管理人员说得最多的一句话。该公司把精细化管理落到实处，注重工作职责、岗位职责的履行，保证了经营管理目标的顺利实现。
“不论是什么岗位都有标准、职责，该你管的事，你必须管好。换人不换标准。”这就是湖南石油分公司的岗位责任制。责任清晰、权责明确、考核约束到位的岗位管理制度，是实施精细管理的首要前提。一（本文来自博锐邓正红专栏）进该公司机关部门、库站，在醒目位置都粘贴着工作职责，每个管理人员，都能准确地说出自己岗位的要求。员工说，“以前习惯了被领导安排工作，有时显得被动，现在对照岗位职责很清楚什么时候该做什么，自己可以掌握工作的节奏，工作起来就很主动。”aihuau.com该公司对已有的管理制度、办法和岗位责任制进行调查分析，同时借鉴先进的管理经验，确定各部门的职责，制定管理流程和制度，最后将流程、制度分解落实到各岗位，形成岗位描述，制度覆盖面达98％以上，内控（本文来自博锐邓正红专栏）体系建设按计划推进率达到100％，真正实现了制度规范到位，常规性工作程序化，养成了全员的规则意识。 现在，每一个新入公司的实习生上岗前的第一课就是认真学习和熟悉自己的岗位职责。上至经理、下至普通员工的行为规范标准，形成了闭合管理，使企业向无边界、无壁垒管理迈进了一大步。该公司25座加油站单站年均销量要上万吨。如何将业绩至上的观念内化于心？该公司建立起以效益类指标为主，控制类指标为辅的目标管理考核体系。“五档七联onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效挂钩”将各项经营考核指标层层分解，逐项落实到各加油站，轻油、润滑油、IC卡、费用、赊销额度、规范化管理、安全、员工流（本文来自博锐邓正红专栏）失率的“七联挂钩”机制，将按销量划分为五档的加油站站长和员工的月、季、年度奖励兑现与绩效考核制度相结合，与推荐职务晋升、超额业绩奖励、休假、公派学习等挂钩，刚性兑现奖罚，企业目标与员工价值实现目标一致，达到同步共赢。目标管理考核增强了管理人员的责任心，各加油站一方面自觉降低成本、挖潜增效，另一方面又主动地开拓市场，创造出了圈地营销、亲情营销、组合营销等独具特色的营销模式。为最大限度调动员工的工作热情，该公司在工资以外设立了突出业绩和重大贡献发展奖励基金，形成阶段性的冲刺目标。该公司每个月的经营分析会，都给表现突出的加油站或优秀员工发奖。在二、三季度相（本文来自博锐邓正红专栏）继开展的“精细化管理百日竞赛活动”等活动中，各个加油站大胆使出自己的本领。该公司充分利用竞赛比武活动，不断地为员工提供不同路径的管理、业务、技术等成长跑道，为员工施展才能提供动力支撑。“黄牌警告”是足球场上熟悉的场景，有着强大的惩戒作用。该公司也有黄牌警告，不同的是它针对的是各加油站的管（本文来自博锐邓正红专栏）理、经营不合规等行为，相同的是它与足球场上的黄牌有着同样强大的威慑力，第一次出现是严重警告，以文件方式通报违规行为，提醒改正，如果再一次出现，那就意味相关负责人要接受严厉处罚。该公司建立稽查体系，把规范经营的目标具体化、明确化，要求做到“不错账、不亏油、不违价、不赊销、不丢钱、保安全、省费用、服务好、多买油、不怕查”。以此为目标，管理部门加大稽查力度，强（本文来自博锐邓正红专栏）化规范经营的意识。负责加油站管理的领导和部门不定期到加油站检查是否有违背经营政策的现象发生，是否存在安全隐患，是否有急需解决的问题，对查出的问题，果断处理，不拖延不姑息。对处理结果在全公司范围内进行通报，以起到警示教育的作用。茂名100万吨/年乙烯改扩建后，由于家大业大，每一点滴的浪费都可带来耗损增量的成倍提高。茂名乙烯从转变干部职工思想观念入手，通过开展月度经济分析会、公布指标排名以及加大经济责任制考核力度等，引导他们树立“过紧日子”的意识，使职工时时处处精打细算，从日常的点滴做起，在指缝里“抠”效益。包装车间党员带头在生产实践中大胆创新，瞄准新三聚产品包装所使用的（本文来自博锐邓正红专栏）重膜膜卷，并大做降耗增效的文章。经过工艺技术探讨和科学实践测试，包装车间在不影响乙烯三聚产品包装质量和工艺允许的前提下，把重膜包装膜卷的厚度减薄了0.01毫米。仅减少了这毫不起眼的0.01毫米，却使包装新三聚全年膜卷的耗量减少了1／18，这样下来，每年就可节约包装生产费用500多万元。抓管理最好的方式莫过于给职工分任务、压指标，让人人都成为抓经济的管理者。为此，茂名乙烯提出了“企业创效，责任在我”的口号，在年初就通过经理与车间签订指标控制承诺书，为各个车间定目（本文来自博锐邓正红专栏）标、定责任，及时兑现奖罚。各个车间又再细化分解指标和控制措施，使经济责任众人挑，人人肩上有指标。针对聚丙烯产品外观不同程度存在颗粒不规则、碎屑多、一度影响产品形象的问题，车间成立了聚丙烯产品外观攻关小组，就改善颗粒外观难题组织骨干攻关。他们根据造粒机结构及其流程的特点，从机械和操作两个方面对颗粒外观问题进行全面分析。通过收集原始操作数据，多次研究判断，他们找到了问题的原因。于是，攻关小组对造粒机启动前、运行中、停车后三种状态全过程都制定（本文来自博锐邓正红专栏）了相应措施，并利用两套装置局部停车检修的机会，对挤压机实施了攻关整改。措施实施后，第一套装置模板堵孔率由16％降低到2％，大小颗粒回收料每天由1.36吨减少到80公斤，模板清理周期将由2个月延长到一年以上，颗粒不规则的问题得以解决。 茂名乙烯发起“争当效益排头兵”活动，及时总结活动成果，推广好经验好做法，并广泛征集挖潜增效和强化管理的好建议，大张旗鼓地重奖建议人。加氢车间吸取员工的意见，将1号湿式氧化装置并入2号湿式氧化装置实现单套运行，仅通过在2号装置每小时约增加不到2吨的处理量，就可在（本文来自博锐邓正红专栏）裂解工况不变的情况下，满足间歇生产要求。他们还巧妙地利用2号装置进出料换热，使日常生产时基本取消使用高压蒸汽成为可能，实现了资源的充分利用。施工和材料投入仅需1.63万元，每年可节省大量的高压蒸汽和电风水等资源，直接创效113万元。
