爱华网面对当前如火如荼的竞争状态，企业如何闯市场？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，这是企业具体的生存战术问题，解决问题的关键在于站在企业长远生存的制高点上看待当下（本文来自博锐邓正红专栏）的市场竞争，就如同核心生存力超越核心竞争力一样，企业如果能始终把握一条符合规律的命脉，立下持久生存的决心，则无坚不摧，无关不破，无市不进，就能达到时间换空间，以当下赢长远的战略目的。索尼公司的第一件产品是1955年生产出来的晶体管收音机。尽管晶体管是美国“贝尔实验室”第一个发明的，又是美国“西部电子公司”第一个生产出来的，但美国人看不出这玩意儿有多大的用途，所以根本就没有厂家问津，然而，盛田昭夫却以独到的眼光说服日本政府的科技部门，并且从父亲那里借来了在当时如同天文数字般的20000美元。直到盛田昭夫把晶体管技术买到手后，日本国内仍没有理解晶体管的意义，觉得盛田昭夫简直是他们家族的 败家子！然而，当“索尼（本文来自博锐邓正红专栏）公司”1957年推出的便携式收音机风靡世界后，日本和美国的众商家们才恍然大悟，但市场已经被“索尼”占先了。继收音机之后，“索尼公司”先后推出了许多“第一”：第一台8英寸电视机、第一台录音机……“索尼”的技术和产品以及市场使“日本制造”的含义发生了根本性的变化：“日本制造”意味着好产品，好质量，好的服务，把“日本制造”的产品从廉价的形象飞跃到“高质量”的地位。 实际上“索尼”这个名字就是盛田昭夫创造力和预见力的最佳体现。当他考虑要为“东京电讯公司”重新起个名字的时候，他就想到重要的一点：起一个在任何地方任何时候都叫得响的公司名称。这个公司品牌名字必须看一眼、听一耳朵就能让人想到公司和品牌有创造力，简短、顺口但又绝对让人不容易忘记。两位创始人一连几天扎在图书馆里，他们最终发现了一个拉丁单词“SONUS”，这在拉丁文中是“声音”的意思，另一个单词“SONNY”又 是美国年青人当时非常时髦的（本文来自博锐邓正红专栏）口头禅，盛田昭夫和他的合作伙伴大喜过望，把两个单词合起成“SONY”不正是意味着一个由年轻人组成的生机勃勃的公司么，就把它当成公司和品牌的名称吧！“索尼”真正向全球化发展始于1963年盛田昭夫举家迁到美国之时。正因为这次举家搬迁，盛田昭夫才有机会了解美国人，了解美国人的市场，了解他们的消费习惯和各种规定。把公司 的业务发展到海外，走向全球对于当时的日本商人来说确确实实需要勇气和非凡的超前意识。如果没有这种胆识的话，盛田昭夫是不可能成功，也就没有了今天的“索尼”。盛田昭夫把“索尼公司”的办公地点设在曼哈顿第五大街一套大大的公寓里。每个星期，他总要举办许多社交活动和晚会，从而为“索尼”公司建立一个稳定有价值的顾客网络。盛田昭夫后来一辈子都保留了这个习惯。 aihuau.com自20世纪70年代起，美国的钢铁、汽车、纺织、造船、电视机等行业相继受到西欧和日本企业的冲击。他们开始夺走客户，但大多 数美国公司并未予以充分重视，他们不相信这会动摇自己在美国市场上的稳固地（本文来自博锐邓正红专栏）位。而韦尔奇却敏锐地意识到，通用公司若想在经济全球化已初露端倪的环境中求得生存，就必须有全新的思维方式和战略眼光，必须下决心对企业进行改革。 通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯8226;爱迪生。在过去的一百年里，通用公司一直是美国最优秀的公司之一，没有人相信通用公司会出现问题。另外，改革像通用这样的大公司难度极大，改革意味着（本文来自博锐邓正红专栏）将会造成动荡，企业有可能面临灾难性的后果。但韦尔奇认为：改革首先取决于公司决策者能否洞察当今世界市场不以人的意志为转移的变化进程。 韦尔奇在1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的后面隐伏的种种危机：通用公司一直依赖传统产业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国、欧洲的联邦德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通用公司构成极大的威胁；通用公司的火车头、发电机等产品的市场 份额愈来愈小，投资回报率很低（本文来自博锐邓正红专栏）；到70年代末，公司的生产增长率已从60年代的4%~5%降至约2%，通用公司在整个70年代没有生产出任何新产品。韦尔奇坚信，公司若不面对现实进行自我改造，就将在未来失去了自己的市场统治地位。 他一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑”，要为进入下一世纪做好准备。“2000年后通用公司还能否与外国公司竞争，是我们从现在起必须每天考虑的问题。”“在这个愈来愈小的世界上，胜者和败者的界限日益分明，这里已没有还过得去的企业的位置。我们想成为这样一个企业，它能不断改造自己，摆脱过去，面向未来挑战。”“经济中的变化随处可见，新技术、新产品（本文来自博锐邓正红专栏）层出不穷。人们永远无法预料，什么时候从硅谷的哪个实验室中 又要蹦出一个竞争对手。市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。”“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的还是坏的。你可以从过去的经验中学习，但过去与未来没有直接联系。我是一个活在明天的人。”“改革应成为我们的企业目标，而不是无可奈何地接受的一种意外。”
韦尔奇要求每一位事业部的经理们应经常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。通用飞机发动机事业部的负责人迈克纳尼说：“结果是，你必须去面对、去适应新的情况。根据外部环境在过去24小时里的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成一致的一项工作或刚刚开始实施的一个方案得出截然不（本文来自博锐邓正红专栏）同的结论。在许多公司里，决策者们大都不愿改变 自己已经做出的决定。像杰克这样的人真是罕见，他视改革为动力，尽管那可能会使公司在一段时间内发生某种程度的混乱。”通用下属的BNC电视网的董事长莱特说：“杰克总能敏锐地洞察到某个行动方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的。”最近江苏油田物探处与集团公司国际勘探公司加蓬分公司签署了2007年加蓬LT2000区块二维地震资料采集项目合同，（本文来自博锐邓正红专栏）这是继上半年该油田三支地震队刚刚开赴海外之后，获得的又一个海外物探项目。7个月接连中标4个海外物探项目，其中已有3个海外项目投入施工。前几年，由于油田内部工作量不足，国内市场物探队伍过剩，江苏油田物探处面临“找米下锅”的窘境，有时全处全年竟有2.5个队没活干，年透支超千万元。是靠着油田内部有限的工作量惨淡经营下去，还是破釜沉舟闯市场谋求大发展？2005年初，物探处在职代会上制定出“凭借中国石化加快海外油气资源市场开发战略决策的东风，走出国门参与国际竞争，通过3年努力，把物探处建设（本文来自博锐邓正红专栏）成为一个国际化石油物探企业”的奋斗目标。他们投入巨资引进一批具有国际先进水平的勘探装备，使开拓国际市场的硬件明显改善。他们本着“管长远、保长久、求长效”原则，成立了17个专业组，编写出50多个工种的岗位标准，把生产岗位用人的尺子交给职工“自主用工”，同时通过岗位技考民主推荐班组长，由班组长挑选班组成员，使各地震小队人员组合、岗位配置更趋向合理。他们围绕市场这个晴雨表精心打造3条“海外市场绿色通道”。首先畅通外语人才选拔培养绿色通道，着眼于海外市场发展需要，建立健全外事人才储备库，加强外语人才培养；其次是完善外事项目快速启动绿色通道，建立一整套快速反应机制，保证一旦获得市场信息能在最短时间内拿出计划，特事特办地为外事项目人员和装备开绿灯；第三是开辟海外人员家庭服务绿色通道，组成海外人员家庭服务（本文来自博锐邓正红专栏）组，建立“爱心桥”通讯录，定期走访出国人员家庭，帮助协调解决实际困难，让出国人员安心工作。物探处有了一张辐射全国的信息网，每名员工都自觉成为这张网的一个触角。对信息的准确把握和快速反应，成为该处赢得海外市场的一个重要法宝。该处坚持“站稳内部，做大外部，开拓海外”的市场发展思路，以建设“国际化江苏物探”为目标，大力走出去抢抓机遇（本文来自博锐邓正红专栏），先后成功完成了阿尔及利亚一期、尼日利亚二期、也门二期和加蓬二期地震施工等海外物探项目，在国际勘探市场上打响了“江苏物探”的品牌。在海外项目管理上，江苏油田物探处也日趋规范。他们在积极与国际管理接轨中，大胆借鉴“洋人”之长，形成“人（本文来自博锐邓正红专栏）才国际化、用工当地化”经营管理理念，同时也为企业培养和储备了一批适应国际物探市场需求的优秀人才。尼日利亚二期项目中，面对该国局势不稳，该处采用“人才国际化，用工当地化”管理模式有效规避了市场风险，在整个施工项目实现“零伤害”的同时，为油田带回来1000万美元收入。 目前，江苏油田物探处已经开工生产也门一区块、也门41区块、阿尔及利亚二期项目等3个海外地震勘探项目，项目累计工作量1503公里，另有加蓬LT2000区块二维地震资料采集项目正做开工前准备工作。4个项目累计合同额达2632万美元。
