爱华网管理需要用“心”做。有爱心的企业往往将员工看作公司最坚强的后盾。在这种理念的指导下，企业和员工紧密联系在一起，“一荣俱荣、一损俱损”。在充满爱的环境中，员工也视企业为家，充分发挥主人翁的作风。无论从事何种岗位，身处什么职位，大家都尽心尽力工作，在自己的岗位上充分展现自己。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，员工经年累月在（本文来自博锐邓正红专栏）工作岗位上兢兢业业创造财富，所谓“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤………”，长期在企业一线工作的员工最具备这个素质，他们敢于面对困难，能够承受困苦、挑战艰难，坚守岗位，各负其责，做任何事都是为了公司的利益，不计较自己的付出，他们是最可爱的人，他们出一份力，就要有一份力的回报，在回报中坚决不能打折扣，应尽可能多给予一些回报。员工是企业真正的主人，企业的每一步发展都离不开广大员工的无私奉献。特别是在生产一线的员工，他们工作得（本文来自博锐邓正红专栏）非常辛苦，为企业的发展付出了许多，他们的家属也给予了很大的支持，企业各级管理者更要关心员工困难，倾听员工呼声，爱护员工的积极性，全心全意为员工谋福利，创造各种条件，让广大员工实实在在地享受到企业发展的成果。员工是企业最宝贵的财富，没有不好的员工，只有不好的管理。企业应该有效地利用员工这个最宝贵的资源，激发保护（本文来自博锐邓正红专栏）员工的工作积极性，肯定他们的成绩，使员工真正从心里去热爱和喜欢他们为之奉献与付出的企业，成为企业永久的宝贵财富。aihuau.com在企业里，员工干的好不好其实是次要的，主要的要看员工是否发自内心主动、自发地干。西门子有这样一个口号：员工是企业内的企业家。这句话不是空洞的。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己（本文来自博锐邓正红专栏）的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会将他们打入“另册”，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得与别人一样出色。近年来，我国企业的发展经历了翻天覆地的变化。随着市场进程的不断深入，企业员工的组成结构、思想理念、价值观念等都发生了深刻的变化。在新形势下，如何让企业员工表现出色、主动奉献，不断调动（本文来自博锐邓正红专栏）员工的主动性、积极性、创造性，发掘他们的工作智慧和创新潜力，促进企业持续健康稳定发展，最关键的是充分发挥员工的主体作用，坚持以人为本。企业如何让员工如何发挥作用、发挥什么样的作用、怎样发挥作用，首先必须纠正两个错误认识：一是认为员工是成本不是资本。少数企业管理者认为员工的存在仅仅是满足企业生产经营的一种需要，在管理上忽视了“为了人”的价值理念，忽视了企业是作为发展经济、贡献国家、服务人民的一种工（本文来自博锐邓正红专栏）具。美国兰德等公司的专家们通过对全球500强企业30多年的跟踪考察后，发现其中长盛不衰的100家企业的价值观中都有最重要的一条，即人的价值高于物的价值。早在很久以前，西方的管理权威杜拉克就得出结论：员工不是成本，而是资源！二是片面理解“以人为本”就是以人才、以干部为本，而不是以员工为本，不能充分调动全体员工参与企业管理的积极性、主动性。人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、帮助人、爱护人和实现人的价值，同时体现公平、公正、公开的原则，落实“以人为本”的各项制度化、规范化措施。然而，在现实生活中，员工的价值追求、个人合理需求、成长培训、民主参与管理和基本尊重等还得不到根本的保障，“以人为本”成为一些企业自己为自己脸上贴金的幌子和口号，“家长制、粗暴式、霸王条款”的管理还大有市场，建立真正“以人为本”的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化还缺乏氛围，更谈不上发挥员工的主体作用。发挥员工的主体作用，就是要员工自主管理。自主管理的基本内涵是，在企业统一目标和共同价值规范的前提下，坚持以人为本的管理理念，充分尊重人的价值，注重发挥每一位员工的自主精神、创造潜质和主（本文来自博锐邓正红专栏）人翁责任感，鼓励员工自我管理、自我规范，在沟通、协作、创新、竞争的工作平台上，合理使用自己的工作方法、技巧，主动追求最佳方法、最优效率和最高效益，进而达到企业与员工共同发展、共同成长、双赢的目的。
作为年生产能力为26万吨的天津石化聚酯部在“天仙”聚酯产品一度销售不畅的局面下，痛下决心调整产品结构，盘活存量资产，乘“市”而上，顺“市”而为。2007年8月16日，经过精心组织和细（本文来自博锐邓正红专栏）心操作，已停车近两年的天津石化聚酯部61区一次开车成功，从而将长丝装置运转率提升到100%，新区产能从20万吨提高到26万吨，聚酯总量达到过去新老区之和。到10月底，已生产聚酯21.65万吨，实现了尽产尽销。2006年5月，天津石化根据化纤市场的长期走势和聚酯部连续10年严重亏损的现实，决定调整聚酯部生产结构，停掉产能相对落后的老区6万吨/年装置，同时将1100多名干部职工进行转岗安置。此次调整的规模之大、涉及人员之多，在天津石化发展史上亦属罕见。一时间，聚酯部里各种各（本文来自博锐邓正红专栏）样的泄气话不绝于耳，一些老职工因为就要离开朝夕相处了近20年的装置而潸然泪下。“谁不想把自己的事业做大？但当时的聚酯部只有做小才能保证继续存活，也就是说要么脱胎换骨，要么帆折船沉。”该部领导班子最终达成共识，以理智和极大的耐心，深入职工当中做了大量扎实有效的思想工作，在具体调整过程中充分考虑职工意愿，尽可能让每一名转岗职工安心到岗。职工是可爱的，他们最终对企业的结构调整给予支持。仅用一周左右时间，将停车装置的料全部停净回收，没发生任何安全（本文来自博锐邓正红专栏）事故，体现出了多年市场水火洗礼所造就的高素质、高觉悟的职工队伍。天津石化党政主要领导责成有关部室、相关单位全力以赴配合好聚酯部的工作，在尽可能短的时间内完成配套岗位的调整、转岗人员的培训上岗，保证此项工作平稳有序完成。众人拾柴火焰高。这样一项在聚酯部乃至天津石化发展史上具有特殊意义的改革，在经历了早期的震荡之后，很快进入了轰轰烈烈的转岗培训。“刚转岗时，我最担心的是没有好岗位，到了新岗位能否适应得了、收（本文来自博锐邓正红专栏）入会不会降低，现在看来这些担心都已经不是问题了。只有装置开好了，我们才有饭吃。”一位转岗到直纺车间的职工感慨地说。经历了脱胎换骨的阵痛，聚酯部上下乘“市”而上，顺“市”而为，他们又将目光盯在了挖潜增效上，以灵活多变的生产方式赢得最大的经济效益。按照公司把存量资产做优做强的要求，他们一手抓管理，一手抓效益，带领全体职工紧跟聚酯市场需求变化，不断优化工艺，调整生产。为把装置开成（本文来自博锐邓正红专栏）同行业最好水平，该部针对装置能耗、物耗偏高的问题，成立了由生产部、技术质量部、设备管理部三个专业部室组成的攻关组，组织实施了19项技术攻关。2007年以来，该部紧紧抓住聚酯市场转暖这一有利的时机，仅上半年，就进行了20余次大规模生产调整，使短丝单耗、聚酯能耗、长丝满卷率等生产指标在同行业中名列前茅，同比减亏1.09亿元。一时间，聚酯部生产的长丝、短丝、切粒三大产品热销于市，各生产装置均处于高负荷状态，客户的运输车辆排成了一条条长龙。“最近，我们每天都加班加点，产品出厂一天最多时可达2500多吨呢。当然累点（本文来自博锐邓正红专栏）好，累点有效益，只要你们多买我们的丝，再累也感到舒坦。”一位满头大汗的装运电瓶车司机一边干活一边与客户聊天。 在经济全球化的大潮中也常见“壁虎断尾”的求生之举。作为中国早期四大化纤基地之一，天津石化聚酯部的结构（本文来自博锐邓正红专栏）调整也有着异曲同工之处。其中体现的不仅是企业干部职工难能可贵的勇气，更包含着企业经营者洞察市场的敏锐和果敢的决心。
