爱华网最近在中国的惠普公司爆出一则新闻：中国惠普高级副总裁庄正松兼中国惠普信息产品集团（PSG）总经理正式离开惠普。按常规，一个在惠普服务了17年的核心高层员工，尤其是在执掌PSG业务仅一年多，PSG业务就取得突飞猛进的关键时刻，不存在任何“见好就收”的理由。为什么庄正松没有（本文来自博锐邓正红专栏）乘势而上，却乘势而“走”？据惠普官方称，庄的离开是“寻求个人发展”。依此反推，诺大一个惠普就没有让庄正松个人继续发展的机会？更何况庄还是一位服务惠普17年的资深高层呢！无独有偶，8年前同样是在中国惠普公司，在惠普干了12年做到副总裁位子的李汉生，毅然离开惠普加盟北大方正，当时李被誉为中国外企高管跳槽第一人，这一事件在业内至少震荡了半年，李汉生离开惠普，据他说，是为了“自己事业中更重要的东西”。从表面上看，似乎李汉生、庄正松离开惠普都是基于“个人原因”，而且有着近70年历史，以对人的重视、尊重与信任的企（本文来自博锐邓正红专栏）业文化闻名于世的“惠普之道”（HP Way）也无可厚非。但从文化经营的角度看，这里面隐藏着跨国公司面临的一个普遍性的深层次问题，就是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化如何在中国实现本土化。这个问题不解决，不仅外企难以遏制中国员工的频繁跳槽，而且将付出更加高昂的诸多代价。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源咨询公司翰德发布2007年度第四季度的就业调查报告显示，在亚洲各国中，中国的员工平均任期最短。各（本文来自博锐邓正红专栏）行业领域中，有超过一半(52%)的受访者表示员工的平均任期不足两年，这一比例远远超过任何其他市场，仅有18%的受访者表示员工平均任期超过三年，这一比例仅为员工任期第二短的国家的一半左右。
aihuau.com企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，中国员工在外企的平均任期日益缩短，有外因也有内因。从外因来看，这些年来随着中国人均消费水准的提高，迫使更多的中国员工在外企求得理想的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，但由于外企基于中国市场廉价劳动力的观念根深蒂固，无法因应中国员工的“高薪”诉求，因而另谋“高就”的现象日益突出。从内因来看，中西方企业文化的差别是最主要的。一般来说，跨国公司的企业文化多以onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效为主导，所谓的信任、尊重、自主，都是为了满足、刺激绩效增长，中国员工感受更多的是工作压力重、枯燥、单调和牺牲个人生活。（本文来自博锐邓正红专栏）而中国企业的文化氛围以情感为先导，稳定为主。比如在国有企业，即使在能力、业绩各方面都很一般的员工，一旦遇到生活或其他方面的困难，企业党政工团都会将组织的关怀、扶贫帮困的爱心送到员工身上、家中。在对待人才上，讲究事业留人、待遇留人和感情留人。在这样温和的环境中，员工感到踏实、安心，即使薪水不高，也能知足常乐。当然，中外企业文化的这种差异，也决定了外企与内企的经营差距，要缩短这种差距，国内企业还需要认真学习、借鉴外企先进的经营管理方法。全球咨询公司沃森8226;怀亚特的一份调查报告指出：“尽管薪金上的竞争重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”“老板们认识到了向有能力的雇员提供发展机会的重要性。”美国微软公司的比尔8226;盖茨为公司的许多人才提供了发展的机会，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；（本文来自博锐邓正红专栏）公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员改为“留住、培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。联想集团也采用以事业的发展机会吸引和稳定人才，提出“用权力激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团的发展。女企业家纳尔逊女士是美国卡尔旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着全世界最大的私有企业，其公司被视为样板企业。例如，员工有为期一周的休假，公司对好的建议、出色的工作给予奖励，还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业不只是追求利润（本文来自博锐邓正红专栏），而且也关心自己的员工和保护环境。像纳尔逊这样出色的企业家明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝集在一起。不过，不管跨国公司历经多少年，过去创造了多少辉煌，企业文化是何等独特和优秀，一旦跨入中国这个以儒家文化著称的古老国度，企业文化中国化是无可回避的现实。全球经济一体化使企业跨国经营成为合理配置全球资源的必经之路。然而跨国公司所面临的多文化境地，必然导致文化交叉和文化冲突，从而给跨国公司的经营管理造成困难。上海应该是中国外资最集中的地方，但是由于中外文化差异，这些年来上海部分外企中方高级员工跳槽率达40%。许多年轻的、有大学学历的高级人员常常被迫离开公司，尽管他们自己很喜欢公司并希望留下。很多人是因为（本文来自博锐邓正红专栏）实在不能接受外国上司的做法而被迫离开公司。他们觉得在公司里一直被外国上司当外人看待，而他们向上司提出的考虑中国国情的建议则往往不被采纳。这种待遇使他们觉得自己在公司里像二等公民。 他们抱怨说，很多外国上司对中国人和中国文化缺乏了解，却又不愿意学习和了解中国，和这样的上司相处很痛苦，于是自己只好选择离开。所以，他们固然希望有不错的薪水和福利，有良好的工作条件，但更要求在文化上可以接受他们的跨国公司里工作。2001年，法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工只占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资、合资企业。米其林新公司很快就发现，中法员工（本文来自博锐邓正红专栏）之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异。经过循序渐进的整合，中方员工已经能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解。如今，大家能够在不同的思维模式和行为方式下，为了一个共同的目标——发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作。恩格斯曾经说过，生存、享受和发展是人类的三大需求。能否满足这三大需求直接关系到人类的幸福。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。李汉生、庄正松之（本文来自博锐邓正红专栏）所以离开惠普，主要是个人的成长发展需求得不到较好满足。企业文化的实质是凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本文化。人本文化要求企业为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意（本文来自博锐邓正红专栏）识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理，提升管理的科学性，从根本上稳定人心，留住人才，推动企业可持续发展。综上所述，要让中国员工扎根外企，必须走“人情”与绩效相互兼顾的文化经营管理之路，况且“人情”与绩效绝对不能互为条件，而惟“利”是图是不能长存的。“人情”，就是要广开用人、留人、感人之道；绩效，（本文来自博锐邓正红专栏）就是要与人的自身努力程度相挂钩，不能惟绩效优劣论成败，不能只讲经营战略而不顾人心策略，不能只看水涨船高而无视行船的艰难。企业文化就是让员工活出自我价值，活出实实在在的成就感，达到了这一点，员工之心将永远向着企业。
