爱华网随着复地集团的规模逐渐扩大，从以前单纯依靠个体员工的阶段发展到需要依靠组织能力的阶段，组织是否平衡、和谐发展影响到复地集团的长久发展，而如何提升组织能力，复地认为很重要的一块就是首先就是要解决企业内部的信息共享问题，知识的重复利用问题，知识的快速复制问题。因此，复地以后的发展会坚持以人为核心的管理方式，强调提升组织智商为管理目标，树立复地集团的强有力的核心竞争力。
2006年，复地集团在泛微软件的帮助下，根据当时集团既定的战略目标，建设了一整套的知识管理体系，泛微以复地的实际情况为出发点，从以下方面切入:一、 完善复地的知识管理流程与知识仓库 aihuau.com首先对于复地在各个业务环节中产生的文档与资料建立有效的知识管理流程，指能够系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等，让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而可以大大降低知识重复产生的成本，加快了业务处理的效率。复地集团知识的取得指复地从征地、策划、设计、开发、销售、物业等各个环节中的核心业务知识，这些知识的重复利用性很强，是否可以利用好这些知识，对于复地集团是否可以支持大集团战略就尤为重要。在知识整合方面，复地集团在公司下属的项目公司指定专人维护，并加入到该岗位的次要工作职责中，要求对知识库中沉淀的知识进行筛选与整合，加强对知识的价值性与快速传递性。现在各地项目公司的员工已经养成了工作习惯，不管是一封给到供应商的邮件，还是一份项目的阶段报告，都会直接进入到复地的知识库中。在知识的流通与更新方面，复地要求所有人员将自己的专长传递到公共知识区域，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。 二、创建乐意分享的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化 知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程，复地鼓励在跨部门间推行各种知识的交流活动、头脑风暴活动以此来促进团队内的知识贡献与分享的文化。因为知识管理不是一个单纯的软件，软件只是帮助企业实现知识分享机制的一种载体与工具，如果企业内没有形成共享的文化，可能知识库也就失去了价值，因此如何让员工愿意贡献自己的知识，并乐于分享给其他员工，这是知识管理成败的关键，复地花许多时间首先去解决员工日常所需要的知识，引发员工对于知识分享的渴望，随后有组织有目的的组织线下的知识共享与碰撞活动，以达到改变员工的对于知识分享的思维模式，促进员工接受分享的企业文化。 三、促进知识隐形与显性的转换对于复地来讲，在业务开展过程中频繁发生的知识、已经可以清晰描述的知识固然重要，但是实际上最关键的知识还存在员工的头脑中，这种知识被我们称作是隐形知识，这种隐形知识的主要特征就是不容易被传播，分享与表达，它可能就是员工的一种直觉、经验甚至是思维方式。对于复地来讲，一个好的策划，一个员工对于项目工程的问题处理等就是一种隐形知识，因此复地的知识管理很重要一块就是如何有效的收集与整理、分享隐性知识。在这样的要求下，泛微公司的咨询顾问对于整个复地的知识历程过程作了分析，对于显性与隐性的知识作了不同的分析，并采取不同的方式进行收集与整理。例如复地对于新近员工，复地集团通过员工教练的方式取代传统的人事部门培训或者集中式的培训方式，让新员工在实际老员工的工作过程中观察、模仿，形成资深员工的工作方式与风格，这样做的目的一方面是让新员工分享到资深员工的隐形知识，同时也是对资深员工一种工作的总结。其此，复地在集团内部还建立各种学友会，目的是可以打破部门的限制，岗位的限制，允许大家可以分享各自岗位的知识，复地为此还可以提供相应的活动经费，如果组织者组织的好，参与的人员反响热烈的话还可以获得集团的奖励。通过这样方式复地的项目部门的员工可以面对面的分享财务的一些知识，人事部门也可以获取投资方面的知识，设计部门可以获得销售部门的知识，创造条件让各个部门员工的知识不局限在各自的岗位知识内，培养复合型的人才，为集团发展奠定了一个内部人才培养基础。复地就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。当然复地在建立完善的知识管理体系的同时，更需要的是通过这样的一套系统形成了一个良好的学习型组织的文化，不但提升了个人的知识能力，同时也带动了整个组织的知识能力，提升了组织智商！
