爱华网没有拧紧螺丝的汽车是跑不远的。——俄罗斯格言 做性价比之王 早在2003年，奇瑞就曾宣称他们要打造四大核心竞争力：品质竞争力、价格竞争力、服务竞争力和成本竞争力，同时强调要做“性价比之王”。 奇瑞以“打造中国消费者买得起的具有世界品质的轿车”为己任，就是要让中国老百姓能花比较少的钱买到高品质的轿车。奇瑞已连续多年获得“中国最具性价比轿车”的桂冠，面对国内轿车市场竞争日益加剧的现状，奇瑞坚持要做性价比之王。 奇瑞的各款车与同行相比都具有极强的竞争优势，他们的多款车型已经成为该级别的“价格标杆”，而对手面对“标杆”只能望洋兴叹。 性价比是奇瑞的核心竞争力。对于那些有合资背景的产品来说，可能最核心的竞争力是品牌，当然这是他们先天的优势。虽然奇瑞的产品在品质方面与合资产品几乎不相上下，服务和价格上也更有优势，但奇瑞面临的现状是没有几十年甚至上百年的品牌积淀，所以目前奇瑞最需要做的就是提高保有量，扩大市场占有率，让产品自己来证明，而提高保有量最有效的手段就是性价比。中国的消费者已经相对成熟，他们能够非常理智非常内行地选择最适合自己的产品。所以说性价比是奇瑞的核心竞争力，即便将来奇瑞品牌更响了，他们也会把性价比放在最为重要的位置上，而不会利用品牌优势来赚取高额利润。aihuau.com 品质相同的产品能够用最少的钱买到，这是性价比的一个方面；品质相同的产品在购买中和使用中能够获得更好的服务，这是人们现在还没有重视到的一点。这里的“性”包括产品性能和品质，也包括服务性能和品质。 已经跟汽车打了二十多年交道的奇瑞总经理尹同耀有个观点：汽车作为国际上一个成熟的传统产业，人们关注的往往是他们的两头：产品开发和销售，可奇瑞还年轻，底子薄，没有贵族血统，因此必须保持足够的清醒，火柴梗挑不起大哑铃，中间的制造能力和产品质量必须过硬，而这只能依赖于严格的管理。 中国第一召回 2005年，奇瑞汽车有限公司向国家质检总局递交召回报告，从11月26日起，召回东方之子SQR7200、SQR7200Ｔ、SQR7240、SQR7240T系列车型共18 673辆。据经销商称，仅北京涉及的问题车辆就在2 000辆左右。 此次召回的东方之子系列车型为2003年7月14日~2005年5月6日生产的。存在的缺陷是，供应商提供的部分遮阳板化妆镜盖生产一致性控制出现差错，造成部分遮阳板化妆镜盖在关闭时，不能有效将照明灯开关触点断开，引起化妆镜内照明灯常亮。严重情况造成内部照明灯常亮，产生的热量不能散发，可能会将镜盖烤焦变形，或导致蓄电池过度放电而使车辆不能正常起动。 同时，东方之子系列车型生产线已于2005年5月6日装配改进后的遮阳板。 召回报告称，从2005年11月26日至2006年2月28日，东方之子所有的用户可以在规定的时间内将车送到奇瑞汽车有限公司特约维修站进行处理。奇瑞汽车有限公司将对召回范围内的汽车进行免费检查，并对部分存在隐患的遮阳板做更换化妆镜座及镜盖处理。 此次奇瑞大规模召回之举，使得我国在2004年10月1日开始实施《缺陷汽车产品召回管理规定》后，召回名单上首次出现了本土汽车企业的身影。 奇瑞汽车销售有限公司副总经理秦力洪说，这是一次“体检”活动，因为在奇瑞公布的范围内，并不是所有车辆都有问题。奇瑞已经对全国500个服务站的员工进行了车辆回站、换检技术培训。之后，奇瑞实施了中国本土汽车企业的第一次召回。
奇瑞一直把质量视做立业之本。 二汽的质量专家 2005年11月，尹同耀的大学同学徐爱民离开武汉来到奇瑞就任质量保证部部长。这位在汽车行业工作了28年的汽车人，单是在质量保证方面就干了8年之久。他的到来对于尹同耀来说至关重要。 资深质保专家徐爱民的上任使奇瑞质量控制的流程逐渐有了脉络。2006年3月，奇瑞质量保证部进行了大调整，整个部门被划分为三个单元：管发动机的一部、管轿车一公司的二部和管轿车二公司的三部。整个质保部门近300人不是待在办公楼里，而是全部人马都被赶到生产车间去，实地抓质量。 尹同耀本人也身体力行地抓质量。每天下午1点，只要不出差，他就会和公司经管会成员到轿车公司总装车间一侧，亲自检查轿车质量问题，也就是进行整车质量审核。徐爱民说，这是奇瑞公司质量控制的重要一环。为了提高审核员的业务水平，奇瑞还邀请英国莲花汽车公司和美国J.D.Power公司对审核员进行培训。 领导们来并不是装装样子。徐爱民表示，他要给来的经管会成员打分。整车哪个地方出问题，那么相应的部门就要扣钱，而主管的领导则要扣分；反之则奖钱加分。经管会领导的得分多少将直接影响到公司对其的年终考评。每个星期一的早上，尹同耀打开电脑，就会看到质保部提交的上一周奇瑞生产质量情况。尹同耀说：经管会抓质量是天经地义的事情。 徐爱民切实感受到了尹同耀抓质量的决心。鉴于奇瑞出口大量增长，出口KD① 件增多。为了保证产品在海外的信誉，他向尹同耀提议在质保部增设KD件检查科，没想到很快就被批准并予以实施了。 2006年6月，英国车辆认证局（VCA）来到奇瑞进行了为期四天半的生产一致性检查。所谓生产一致性，就是生产出来的汽车不能与向政府部门备案要生产的汽车不一样，各要素不能有任何变化。英国车辆认证局的检查结果尚好，只有两项不合格，其中一项就是产品确认检验项不合格。 徐爱民说，生产一致性的控制是奇瑞质量管理的薄弱环节。为此，徐爱民把生产一致性当成奇瑞质保部门2006年两项基础工作之一，并要求有关部门制定完整有效的法规件清单。针对英国车辆认证局检查出来的产品确认检验项不合格，徐说：这个项目的要求是，产品批量供货了，产品审核科还要抽一部分车出来做检验。奇瑞以前根本就不做这个工作，现在要补上。但是，所有这些还都是属于治标不治本之举。 来自供应链的竞争优势 奇瑞像一台风驰电掣的火车头，不断加速，越过一个又一个的站台，在其身后跟随着的是它拖动的一列列车厢。要使整列列车安全平稳，不仅要确保车头的性能和质量，更要确保车厢的质量和安全。庞大的供应商群是“奇瑞列车”的“车厢组”。奇瑞能够保证自己生产过程的质量监控，但是能保证供应商们也拥有同样的质量水平吗？在消费者反映的质量问题中，相当一部分是零部件的问题。解决零部件的质量问题对奇瑞整车的质量有着重要的意义。 根据徐爱民的经验，合资汽车公司质保部门渗透供应商的过程非常厉害。在产品开发上，质量工程师、采购工程师、产品工程师和供应商方面相对应的三个人从产品图纸到产品上线，始终在一起，出了什么故障三个人都知道。奇瑞在这方面与合资公司存在一定的差距。 还是在2005年，徐爱民来到奇瑞上班的第二天，就遇到了一个质量问题：有辆汽车不能开。一查发现转向节三个螺钉中，有两个长了5毫米，与下面制动盘的三个螺钉卡住了，随即停线30分钟。徐爱民说：这完全是供应商的问题。一分钟2 000元，奇瑞罚了他6万元。如果螺钉稍微短一点，当时车能开的话，那以后问题就会在用户那里爆发。这显然会对奇瑞的声誉造成不利影响。 2006年年底，奇瑞汽车2007年供应商大会于北京召开，这是奇瑞汽车公司有史以来举办的规模最大的一次供应商大会。来自国内外四百多家奇瑞公司的供应商代表，近千人云集北京，共同描绘中国汽车工业民族品牌的锦绣前程。 由于供应商与奇瑞的通力合作，双方一起不断创造新的产销量增长纪录：在奇瑞整车需求的带动下，供应商的产能、供货能力及服务能力得到了明显的提升，产量从2005年的每月15 000~16 000辆提升到2006年的每月25 000~30 000辆；同时，在原材料（有色金属铜、锌、铝及化工材料）价格一路攀升的情况下，供应商克服重重困难，在成本控制方面做出了很大的努力，给了奇瑞公司大力的支持。 在配套供应商的支持下，奇瑞公司积极整合全球资源，加快构建从整车、动力总成、关键零部件设计到试验验证的比较完整的开发体系，积极开拓国内、国际两个市场，着力提升自主品牌价值，不断增强核心竞争力，并计划在2010年以前，整车、发动机、变速箱以及相配套的关键零部件产能达到100万台，实现国际市场销售40万辆的目标。 但奇瑞汽车与供应商的合作却经历了一段艰难历程
