爱华网管理模式是企业适应环境变化、谋求资源整合而形成的组织架构和治理结构。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，基于经济全球化、信息化的大趋势，全球企业正处于新一轮资源整（本文来自博锐邓正红专栏）合的浪潮中，国内外企业都在积极改善内部的组织管理，并最大限度地整合资源、提升资源配置、运营效率，这是管理模式所产生的磁场效应，坚持下去，就会渐渐释放出强大的企业软实力。 邓正红企业未来生存管理理论指出，企业软实力=共同准则+经营管理模式。放眼全球著名跨国公司，它们之所以始终保持着强大持久的市场竞争力，与组织模式和治理结构的规范化、制度化和科学化程度较高密不可（本文来自博锐邓正红专栏）分。实践证明，成功进行跨国经营的企业，往往也是成功进行其组织管理体制改革的企业。因此，跨国集团公司必须着眼于体制、机制和管理创新，逐步建立起与国际接轨的管理体制、运行机制和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核管理目标责任体系。 目前，多数国外石油公司采用事业部制组织结构，少部分大石油公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，还有一些中小独立石油公司采用职能制组织结构。绝大多数国外石油公司的内部管理模式采用（本文来自博锐邓正红专栏）以责任中心划分为特征式的市场控制模式。总体上看，国际大石油公司的组织架构和治理管理模式存在诸多共性。aihuau.com 公司治理结构较为规范。国外石油公司大多数是股份公司。这样一方面可以开辟多种融资渠道，另一方面，通过互相参股、环形持股方式来转移和降低投资风险。埃克森美孚、壳牌、BP等公司都是跨国经营的（本文来自博锐邓正红专栏）股份公司。在公司治理上，股东大会（权力层）、董事会（决策层）与经理人员（执行层）各自的权利、责任和利益明确，相互制衡，保证公司制度的有效运行。内部职能部门、子公司和分公司的设置一般都采取分部制。 普遍实行专业化经营管理。各大石油公司为适应业务面的扩大和复杂化，普遍将原来按地区划分的各分公司改组成按专（本文来自博锐邓正红专栏）业划分、拥有较大独立权力同时又在经济上单独核算的经营单位。减少管理层次和实行多事业部制（增加业务分部或分公司），成为跨国公司组织结构改革与调整的主要方向。 注重不同产业链之间的衔接和互动，坚持和促进上下游一体化协调发展。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主，兼营原油运输、炼制、化工、煤炭、冶金等，充分挖掘不同产业链环节之间的协调经济，实现企业整体资源优化配置。 内部控制以责任中心为基础，各管理层次分责分权、责权明确。总部职能主要集中在战略与风险评价、财务及内部控制、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源与组织、法律事务等关键职能领域，基本没有具体的业务管理部门。子公司为业务经营管理公司，按总部规定负责归口管理某一业务类别或某一地区的经营性子公司，是利润责任中心。 注重外部“科层化”。许多跨国公司除了通过股权关系控制自己的子公司外，还通过正式或非正式合同控制着巨大的“合同性资产”，成为各种非股权关系的网络中心。通过这些网络，跨国公司建立起无形“外部科层组织”，它在很大程度上具有与通过股权控制关系所建立的科层组织相同或相（本文来自博锐邓正红专栏）近功能，如紧密协调、利益共享、风险共担等。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权，但同样能控制其行为，让它们成为公司价值链的一部分。 跨国公司大多有着强烈的税收筹划意识，它们在决策海外公司的组织结构和布局时，一定要把取得最为有利的负税（本文来自博锐邓正红专栏）环境考虑进去。他们机构设置以效益为惟一标准，不存在固定不变的组织模式，而是随外部环境和内部条件改变不断进行调整。
现在我国的石油公司处于两次大重组后的结构调整和业务整合阶段，内部体制机制的改革与完善相对滞后，其经营管理机制仍不能适应国际石油市场竞争形势。 集团总部作为整个集团投资中心、决策中心和资本运营中心，功能虽然明确，但落实这三大功能的具体组织、管理和制度等配套措施尚未完全到位。在总部与专业服务公司、地区服务公司之间，缺少一个专业化运作和管理的重要层次，这是影响集团整体协调发展战略顺利实施的体制性障碍。 由于管理层次过多，产权链条过长，资本分布领域过广、重复，造成集团内部众多市场主体为自身利益而争资源（本文来自博锐邓正红专栏）、抢市场，时常发生摩擦和利益冲突，导致资源配置效率和资本回报率降低。同时，信息传递缓慢和失真，也使得总部功能虚化、弱化，增加管理难度和成本。这是集团整体协调发展战略难以真正落到实处的结构性根源。 由于产业链分割，国内外业务分离，不同产业链环节之间缺乏灵活有效的信息沟通和技术、资源共享机制，难以满足不同产业链环节之间的纵向整合，没有挖掘不同产业链环节之间的协调经济，无法形成强有力的产业一体化竞争优势，极大地影响了企业策略选择的灵活性与国际竞争能力。 此外，海外子公司的战略和角色定位有待于进一步深入研究。对海外子公司的管制过度、管理失控同时存在：有的子公（本文来自博锐邓正红专栏）司经营自主权不足，坐失良机；有的子公司放任自流，导致其国际化经验难以落实到母公司总体经营战略之中。为了逐步消除这些障碍，应调整优化集团企业组织管理架构，从集团全球战略布局、外部组织关系和内部组织结构三个层面构建和优化企业组织管理架构。 对于跨国经营的集团公司而言，市场竞争日趋激烈，必须加大对内外资源的整合能力，靠什么来整合，最有效也是最持久的办法就是培育企业软实力。比如强化企业的外部组织设计，把外部资源纳入企业控（本文来自博锐邓正红专栏）制体系。企业追求的是控制规模的扩大，而不是传统资产规模扩大；关注的是控制权而不是所有权，控制边界比法律上的所有权边界更具有意义。构建规范有效的国际化内部组织管控体系。构建形成规范化、制度化、科学化的组织模式和治理结构，是企业提升软实力的必然之路，也是企业在激烈的国际市场竞争中生存和发展的基础所在。
