爱华网俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。1-2月：切入。组建onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”。3月: 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点（见副栏1），让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。4-7月：知难而进。组织第一阶段onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。aihuau.com8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖（团体）。8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓,组织上半年360度onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核项目（见副栏2）。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现,实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验,开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。
1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师、人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心人员身兼数职，渐显疲惫。1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。（一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领）。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的职权范围中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班（蓝领和白领各1期）、1期基层管理人员培训班（管理心理学辅导，90人），使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总（第二任常务副总被外放，淡出公司核心）为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？6-7月：郁闷的时光。8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。孙子兵法讲“天时、地利、人和”，其实就是一种方法论，是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素，我根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米，关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。 1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判断公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大旗已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的主管是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较强，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你在敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。在羽绒工厂，我们选择了国际贸易部，因为这个部门是接单，龙头部门，与外商打交道，解决存在的问题对老板很有价值，而且大专以上学历的员工占多数，比较支持变革，容易接受新思想，而且部门经理是唯一一个得到老板重用但不是家族成员的外来人员。3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，不是一个人。团队组合得好，互补补助，形成攻防同盟；组合不好，互相拆台，最后导致穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力；二要厚道；三要有立场，不会背叛，被拉拢；四要灵活，不能一成不变；五要服从，不能自以为是。4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。通过这1年多的探索，我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程。浙江民营企业与大企业在规模、人员等方面有差异，民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念，就是把国内先进企业的管理思想与本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域进行“有效”结合，实现管理创造效益。
